par Nicolas Bariteau | Déc 7, 2017 | Stratégie
Pourquoi de nombreuses stratégies échouent-elles lors de leur mise en œuvre ? Les choses avaient pourtant bien commencées. Un consultant en stratégie est venu épauler le dirigeant de l’entreprise, un audit a été effectué, des préconisations rendues, un planning stratégique validé. Vint alors le temps de la communication aux employés, celui du changement de leur comportement avenu, les tableaux de bord de pilotage redéfinis, et enfin les budgets votés. Puis, plus rien. Une des raisons principales de ce statu quo réside dans le fait que ces « nouvelles stratégies » ne sont tout simplement pas des stratégies.
Ne confondez pas stratégie, objectifs, et tactique.
Bien souvent, ce que les entreprises appellent « stratégies » ne sont que des objectifs. « Être leader sur le marché », « Devenir mobile first » ou « Mettre en œuvre la transformation digitale de l’entreprise » ne sont que des souhaits que l’organisation veut voir se réaliser, un but à atteindre et un résultat à constater. Mais une stratégie est plus que cela, c’est un ensemble de décisions claires et de choix qui définissent ce que l’entreprise fera et ne fera pas. De nombreuses orientations stratégiques n’échouent donc pas par le risque encouru ou une exécution défaillante, elles échouent faute de vrai projet et de choix clairement définis. Une fois les objectifs identifiés, il reste encore et toujours à concevoir une stratégie.
[eltd_blockquote text= »« Strategy is not a to do list, it drives a to do list. » » title_tag= »h3″ width= » »]
Une stratégie n’est pas une to do list, elle détermine une liste d’actions. Cette expression n’est pas de moi mais de Steve Blank, créateur de la méthode du « Développement par la clientèle » qui a permis à de nombreuses start-up et projets de voir le jour. Il soulève par là une erreur fréquente, la confusion entre stratégie et tactique, entre long terme et court terme. La tactique sert la stratégie par le déploiement d’actions planifiées et de leviers opérationnels, elle doit permettre l’atteinte des objectifs liés à la stratégie. Une fois la stratégie définie, les tactiques peuvent être variables et évoluer en fonction du contexte, de même que les tactiques mises en place et leurs résultats peuvent amener à effectuer un pivot stratégique. Stratégie et tactique constituent la dynamique de l’entreprise et sont amenées à évoluer en fonction du contexte économique, sectoriel, des usages et ruptures technologiques. Elles ne doivent donc pas être perçues comme une fin en soi mais comme autant de moyens de porter la proposition de valeur auprès des clients en ne perdant jamais de vu leurs besoins et problématiques.
Développez votre avantage adaptatif pour soutenir la stratégie.
Vous devez donner un avantage adaptatif à votre entreprise, autrement dit, développer sa capacité de résilience, de réactivité et d’adaptation au évolutions et bouleversement mondiaux, qu’ils soient économiques, financiers, sociétaux, juridiques, technologiques, etc. Les entreprises ne peuvent plus désormais jouir d’un avantage compétitif durable dans un monde en mutation permanente, elles doivent développer un avantage adaptatif. Comme le précise Bertrand Duperrin : « Dans un monde qui change vite, les entreprises se retrouvent empêtrées dans leurs stratégies. Un plan stratégique succède à un autre qu’on n’a même pas mené à son terme car le contexte ayant changé entre temps il n’est plus d’actualité. Le tout avec deux impacts majeurs, aussi négatifs l’un que l’autre : à force d’être toujours au milieu du gué l’entreprise n’est jamais sur aucune des deux rives et les collaborateurs finissent par être perdus et démotivés devant cet enchainement de virages et l’impression que rien n’est jamais mené à terme. »
Afin de mettre fin à ce cercle vicieux, il faut :
– fixer des axes stratégiques et des objectifs clairs compréhensibles et partagés par tous, applicables opérationnellement et associés à des mesures de pilotage de la performance permettant de s’adapter à la nouvelle donne plutôt que de la subir.
– mettre en place un modèle stratégique que l’entreprise puisse adapter à chaque situation.
– développer un corpus de pratiques et de principes appliqués au quotidien qui imprègnent l’ADN de l’entreprise.
Fixez des axes stratégiques clairs auxquels les employés peuvent adhérer.
Afin qu’une stratégie soit viable, l’ensemble des éléments qui la constituent doivent être alignés pour représenter un projet homogène. Les choix ou axes, les priorités et les objectifs doivent être cohérents pour former une stratégie, ils doivent fixer un cap clair, une direction vers laquelle tendre. Et la communication de ces choix auprès des employés est toute aussi capitale que leur définition. Faites attention cependant à limiter le nombre de ces choix, sans quoi toute communication sera rendue plus difficile, et les actions compromises faute de clarté et de capacité des employés à adopter un nouveau comportement. La clarté de la stratégie favorise l’adhésion, elle est un ciment sur lequel chacun peut s’appuyer pour bâtir le nouveau projet. Plus la réorientation stratégique, le pivot, sera partagé, plus elle aura de chances d’aboutir. Sans cela, tout processus d’implémentation est voué à échouer.
Créez un modèle stratégique qui repose sur la responsabilisation, la coopération et la collaboration dans un contexte de travail défini.
L’approche traditionnelle qui consiste à mettre en place un processus descendant de décision, « nous avons défini la stratégie, vous l’implémentez », ne fonctionne pas. L’élaboration d’un système de gouvernance et de prise de décision doit être envisagé si nécessaire afin que la vision stratégique de la direction soit le plus en phase possible avec la vision opérationnelle des managers et la réalité quotidienne des salariés. Une implémentation stratégique est un processus bilatéral, un projet commun qui associe une direction stratégique descendante (il faut bien que quelqu’un tranche) avec un processus de co-construction opérationnelle qui laisse aux managers et à leurs équipes la capacité de mettre en œuvre, tester, piloter et évaluer les actions répondant aux orientations stratégiques.
Le rôle du top management est de mettre en place un système interne de pilotage de l’implémentation stratégique. Il doit veiller à ce que la stratégie ne soit pas phagocytée par une trop grande attention au court terme et à la résolution rapide des problèmes rencontrés. Il doit autant que possible permettre à chaque département d’être le plus autonome possible dans le choix des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs tout en restant garant de la cohérence d’ensemble. Il doit donc renforcer le degré d’autonomie des managers et des équipes dans le contrôle et l’organisation de leur travail en les responsabilisant, et leur permettre d’opérer des changements continus et évolutifs pour mieux s’adapter (méthode Kanban).
Le rôle du manager est de piloter l’implémentation opérationnelle de la stratégie. Il doit rester maître de l’agenda et des priorités en s’assurant du respect des jalons et des objectifs fixés pour ses équipes. Il doit favoriser l’émergence d’idées, le partage de bonnes pratiques, la recherche de solutions, et la remontée des idées vers le top management.
Le rôle des équipes est de mettre en oeuvre les actions attendues, identifier les dysfonctionnements, mais aussi de proposer des améliorations, des solutions, des innovations et de les faire remonter dans un mouvement ascendant, « bottom-up », vers la direction. Elles ne doivent pas être filtrées par leur manager, mais étudiées collégialement et évaluées au vue de la stratégie au plus près de la direction.
Levez les freins qui empêchent la nouvelle stratégie d’être implémentée.
Ce nouveau modèle stratégique conduit à redéfinir le contexte de travail, c’est-à-dire à comprendre ce que font vraiment les équipes, sans se limiter à l’organigramme ni aux fiches de postes pour faciliter la collaboration et la coopération. Dans la majorité des organisations, les gens ne savent pas ce que font précisément leurs collègues, et les comportements ou décisions des uns et des autres deviennent incompréhensibles, quant ils ne créent pas tout simplement des conflits. Comment voulez-vous qu’ils collaborent ou coopèrent ? Aussi irrationnels que puissent paraitre les comportements au travail, ils correspondent à une réelle rationalité de la part des collaborateurs et rarement à une volonté de nuire. Ils font ce qui est le mieux pour eux, pour atteindre leurs objectifs en fonction de leurs enjeux personnels, leurs ressources (expérience, formation, budget, outils, etc) et leurs contraintes. Les objectifs qu’ils essaient d’atteindre ne sont pas nécessairement ceux qu’on leur a assigné faute d’un contexte favorable (problème managérial, manque d’outils performants, budgets insuffisants…). Quelles sont leurs ressources ? Quelles sont leurs contraintes ? Il faut comprendre la manière d’agir de chacun pour identifier les dysfonctionnements et les coups d’ajustement que certaines directions ou personnes font peser sur les autres. Si en plus de cela, l’entreprise fixe des objectifs antagonistes ou contradictoires faute d’une stratégie claire, faut-il s’étonner qu’elle éprouve des difficultés à s’adapter et motiver l’ensemble des employés ?
En contexte de transformation digitale, il f audra non seulement évaluer ce contexte de travail pour modifier certaines (mauvaises) habitudes, mais aussi redéfinir la structure organisationnelle pour simplifier et accélérer la prise de décision.
Ces freins ne sont pas seulement managériaux et organisationnels, ils sont aussi individuels, et bien souvent liés au numérique. Il faut permettre à chaque collaborateur de développer une maturité numérique lui donnant la capacité de comprendre et mettre en oeuvre la nouvelle stratégie qui s’appuie généralement sur le digital omniprésent aujourd’hui. Les ressources humaines et la communication interne jouent un rôle fondamental en mettant en place une politique de sensibilisation, de formation et d’apprentissage permanent, mais aussi en déployant des outils numériques qui facilitent les processus collaboratifs (RSE, suite collaborative comme Office 365 de Microsoft, outils de gestion de projet, etc.). Ces deux acteurs doivent mettre en place des indicateurs pertinents de mesure du changement (sociaux, environnementaux, etc.) sans se focaliser sur l’indicateur financier, dans une logique de progrès continu et évolutif au sein d’un contexte de travail défini, pour évaluer leurs actions.
Développez un corpus de pratiques et de principes appliqués au quotidien qui imprègnent l’ADN de l’entreprise
Plutôt que de déployer des processus rigides et spécifiques à appliquer tels quels qui ajoutent à la complication de l’entreprise, il est préférable de définir et intégrer un corpus de pratiques et de principes, de valeurs non négociables qui s’imposent à tous et constituent le cœur de la culture de l’entreprise, notamment :
– la collaboration et la coopération sont placées au cœur du modèle organisationnel et managérial,
– l’adoption d’une boucle de feed-back systémique, telle qu’on peut la voir dans le lean management, avec un processus itératif d’actions, d’analyse, et de recherche de solutions, permet de développer un apprentissage qui confère un avantage opérationnel face aux concurrents,
– l’apprentissage permanent des collaborateurs, par la formation comme par le retour d’expérience facilité par le lean management, permet à l’entreprise de gagner en réactivité et de s’adapter plus rapidement que ses concurrents. Grâce à cette dynamique de formation et de recherche de solution systématique, les collaborateurs deviennent aussi acteurs et non plus spectateurs de la nouvelle stratégie. Vous renforcez par ce biais leur adhésion et leur implication.
En conclusion
Il y a différentes façon de faire les choses, et de multiples solutions à adopter. Chaque alternative a ses avantages et ses inconvénients, qu’il s’agisse de la structure organisationnelle, du management, de l’allocation des ressources, des méthodes et procédures de pilotage de la performance, etc. Cependant, lorsqu’il s’agit de définition et d’implémentation stratégique, une seule règle s’impose : maîtriser les fondamentaux et développer les capacités de résilience et d’adaptation de l’organisation. Deux critères malheureusement insuffisamment maîtrisés par les entreprises qui complexifie aujourd’hui leur transformation numérique.
par Nicolas Bariteau | Oct 3, 2017 | Transformation Digitale
Pourquoi la transformation digitale est-elle épuisante pour de nombreuses entreprises ? Nos organisations doivent constamment s’adapter du fait des changements de la mondialisation, de ceux liés aux innovations technologiques, et d’un ensemble d’autres facteurs tels que l’apparition de nouveaux comportements et usages de consommation, mais aussi, et cela plus complexe, le dérèglement climatique qui entraînent des conflits armés et des migrations de population de plus en plus importants. Elles se retrouvent confrontées à un changement permanent qui demande de revoir la manière dont l’entreprise conduit son changement et fonctionnera après.
La transformation des entreprises est épuisante car les organisations les rendent plus dures.
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, a élaboré une théorie autour de cinq conditions qui permettent de conduire une « transformation permanente » comme il la désigne, qu’il a exposée lors d’une conférence TED intitulée « 5 ways to lead in an era of constant change ». Désigné comme cela, en effet, ce changement qui s’impose à tous paraît épuisant. Mais nous ne pouvons pas nous cacher comme un enfant se réfugie sous sa couette la nuit venue, car la première chose qu’apprend un enfant à ce moment là, c’est qu’il est capable d’affronter ses angoisses seul à condition de ne pas faire l’autruche. Pourquoi n’en serions-nous pas, nous adultes, capable ? Puisque nous ne pouvons pas nous cacher, nous devons nous poser deux questions. Pourquoi la transformation est-elle si épuisante ? Et comment la mener à bien ?
Il faut accepter que le changement est difficile en soi, car l’être humain résiste au changement, surtout lorsqu’il lui est imposé et à marche forcée. L’adaptation à un nouvel environnement demande nécessairement du temps, mais les dirigeants attendent souvent trop longtemps pour agir ce qui donne à la situation un caractère d’urgence, et conduit à un état de crise épuisant. Ils vont concentrer leurs efforts sur les résultats à court terme alors même que la mise en oeuvre d’une transformation digitale doit s’appuyer sur une stratégie, donc du long terme. La boucle n’est pas bouclée, l’incertitude et le manque de clarté s’installe au sein de l’organisation. Ou alors, n’ayant pas le courage de mener cette transformation, voire négligeant l’enjeu qu’elle représente, ils auront « une approche superficielle et ponctuelle en espèrant pouvoir revenir au quotidien dès que la crise sera terminée. »
Pour mener à bien une transformation digitale, il faut transformer la façon dont nous transformons les organisations.
Et si la transformation des organisations devenait stimulante plutôt qu’épuisante ?
Jim Hemerling pense qu’il faut pour cela se concentrer sur cinq impératifs stratégiques qui font passer les collaborateurs en priorité.
- Inspirer les collaborateurs grâce à un objectif qui leur correspond. La plupart des transformations ont des buts financiers et opérationnels qui sont plus stimulants pour les dirigeants que pour les membres de l’organisation. Autrement dit, ces objectifs manquent de sens pour la majorité des gens. Il prend l’exemple de LEGO dont l’objectif est de permettre à des enfants de ressentir la joie de l’apprentissage par le jeu pour en faire les bâtisseurs de demain. Bien plus exaltant que celui de la croissance du chiffre d’affaire pour les employés.
- Tout donner. Trop de transformations digitales d’entreprises se limitent à la réduction des ressources humaines, même si cela est parfois nécessaire, par réflexe protectionniste. Mais le repli sur soi n’a jamais fait avancer personne. Comme le dit Jim Hemerling, « vous devez perdre du poids pour courir un marathon. La perte de poids seule ne vous fera pas passer la ligne d’arrivée le premier. Pour gagner il faut tout donner. » Il faut s’appuyer sur des initiatives, des actions qui changeront la façon d’opérer de l’entreprise, et des investissements pour développer le leadership et le talent. La transformation digitale ne se limite à une adaptation, c’est un véritable reformatage du logiciel de l’organisation comme dirait un informaticien, une approche globale qui n’a de sens que si chaque collaborateur a les moyens d’y participer et de la mettre en œuvre.
- Permettre aux gens ayant les capacités nécessaires de réussir durant la transformation et au-delà. Il faut donner aux employés les compétences et les outils dont ils ont besoin et que requiert la transformation. Cela peut passer par des formations et des ateliers pour développer les compétences, par le renforcement des comportements collaboratifs nécessaires à la transversalisation induite par le numérique, par l’acquisition d’outils et de matériels, etc. Bref, permettre aux employés de prendre un nouveau rôle, de devenir moteur de la transformation, plutôt que d’être dépassé par le changement.
- Instiller une culture d’apprentissage permanent au sein de l’entreprise pour mobiliser le meilleur de chacun, en terme de compétence bien entendu, mais aussi pour favoriser la collaboration interpersonnelle et inter service si importante dans la culture numérique, ce qui permet de fluidifier la communication tout en augmentant la productivité.
- Les dirigeants doivent développer un leadership inclusif plus que directif. Bien entendu, tout dirigeant doit pouvoir présenter clairement sa vision, définir un plan précis avec des étapes et des objectifs, et responsabiliser les gens par rapport aux résultats. Ëtre directif donc. Mais ils doivent associer les collaborateurs à la prise de décision, car la complexité du monde ne permet de s’appuyer sur les décisions d’un seul dirigeant, aussi brillant fut-il. Cette idée me rappelle une citation très juste de Simon Sinek dans son livre Commencer par Pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action : « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupe une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. » Nous trouvons des leaders aux différents niveaux d’une organisation, qu’ils soient managers ou non. Ces personnes sont capitales pour l’organisation en proie au changement pour mobiliser les forces vives, d’autant plus en période de crise.
En conclusion, je vous invite à réenvisager la manière dont votre entreprise réagit face à ce changement permanent. Non qu’il y ait une recette pour réussir une transformation digitale, mais ces impératifs fondés sur l’humain et la nécessité de leur conférer le pouvoir d’agir plutôt que de subir fait une véritable différence entre les transformations réussies et celles qui échouent.
par Nicolas Bariteau | Sep 28, 2017 | Leadership digital
Pourquoi les dirigeants ont-ils tant de mal à donner un cap clair lorsque vient le temps des changements stratégiques ? Les dirigeants jouent pourtant un rôle essentiel pour rassurer leurs collaborateurs face aux bouleversements et leur donner du sens, voire les justifier. C’est l’essence même du leadership. Après plusieurs années d’accompagnement des entreprises dans leur digitalisation, j’ai pu constater l’importance de trois signaux clefs qui conduisent soit à une plus grande clarté, lorsqu’ils sont respectés, soit à la confusion et au doute sur la nécessité du changement ou la méthode employée dans le cas contraire, ce qui provoque une crise de leadership.
Signal n°1 : Expliquer à vos collaborateurs ce qui doit être fait et pourquoi plutôt que ce que vous voulez.
De trop nombreux professionnels regrettent l’absence de clarté de leurs dirigeants lors de changements stratégiques majeurs. Vous pourriez penser qu’il est simple de définir avec clarté les objectifs et les nécessités de la transformation, pourtant les faits apportent bien souvent la preuve du contraire.
De nombreux dirigeants réduisent leur leadership à l’expression de leur volonté plutôt qu’à l’explication des chantiers à ouvrir et à celle des finalités. Un dirigeant doit avant tout se demander ce qui est bon pour l’entreprise et ce qui doit être fait, quels sont les objectifs, avant de dire ce qu’il veut. Ils négligent bien souvent d’expliquer l’ampleur du changement demandé et préfèrent axer leurs discours sur les processus. Pour inciter les collaborateurs à l’action il faut se concentrer sur le pourquoi comme Simon Sinek l’explique dans son livre « Commencer par le pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action ». Diriger consiste à avoir constamment le « pourquoi » à l’esprit et à le partager avec ceux qui seront chargés de le mettre en œuvre afin de limiter les risques d’un non alignement entre la stratégie et l’opérationnel.
Pourquoi ce signal est-il souvent trop faible ?
Bien souvent, une culture d’entreprise et un management trop vertical conduisent de nombreux managers à donner la priorité à la satisfaction de la volonté du dirigeant. Volonté qui doit se traduire en un plan d’action rapide, plutôt que de prendre en compte l’ampleur du sujet dans sa complexité avant de planifier quoi que ce soit, ce qui s’avère plus long.
Bien souvent, comme le souligne Elsbeth Johnson, Professeur adjoint du département Organisational Behavior à la London Business School, dans la Harvard Business Review en janvier 2017, quatre questions essentielles sont souvent survolées malgré leur importance :
1. Est-il indispensable de changer, et pourquoi maintenant ? Quels impératifs conduisent à une telle décision ? Pourquoi l’ancienne stratégie n’est-elle plus valable ? À quoi faudra-t-il renoncer ?
2. Quelle est l’ampleur du changement nécessaire ? Il est primordial de ne pas la sous-estimer car cela reviendrait à le réduire à une évolution incrémentale et à en minimiser la portée, ce qui pourrait nuire à la mobilisation des ressources et à le reléguer à un sujet non prioritaire.
3. Comment pourrons-nous évaluer l’atteinte des objectifs fixés ?
4. Quels sont les liens unissant la nouvelle stratégie et les précédentes ? Répondre à cette question, c’est s’assurer de limiter la confusion ou l’incompréhension que des revirements stratégiques trop nombreux ont pu causer par le passé et causeront à nouveau. Un dirigeant qui ne serait pas capable d’expliquer clairement ces liens ténus doit réenvisager leur nécessité (questions 1 à 3) ou réenvisager la nouvelle stratégie.
Si vous êtes capable de répondre à ces quatre questions, ce premier signal passe au vert et place votre nouvelle stratégie sur les bons rails.
Signal n°2 : Incarner le changement que vous défendez.
Incarner ce changement ne consiste pas à attendre de vos collaborateurs qu’ils se plient à votre volonté et qu’ils le mettent en œuvre. Il s’agit avant tout de se rendre disponible et d’être capable de prendre des décisions permettant au changement de se faire. De nombreux dirigeants, tout aussi convaincus soient-ils de la nouvelle stratégie, confient le projet de transformation à un tiers de confiance. C’est là une erreur, car le signal que le dirigeant envoie est celui d’un projet mineur, puisqu’il ne requiert pas toute son attention et son énergie, et il en sera de même pour ceux qui doivent le mener à bien. Le dirigeant et le comité de direction ou le comité exécutif doivent se réunir régulièrement pour suivre les avancés de la transformation, mais aussi se rendre disponibles pour arbitrer et résoudre les conflits ou bloquages qui ne manqueront pas de se poser.
Pourquoi ce signal est-il souvent négligé ?
Deux raisons essentiellement :
1. Les dirigeants doivent changer leurs priorités et rompre avec leur organisation habituelle. Ils doivent être plus réactif et plus opérationnel sans perdre de vue la globalité du projet et garder le cap stratégique fixé clairement aux yeux de tous au sein de l’entreprise (signal n°1). Chaque décision liée à la conduite du changement envers une personne ou un département jusque là préservé peut venir rompre les équilibres internes à l’organisation et remettre en cause son fonctionnement. Un leadership non assumé ou trop flou à ce moment là peut s’avérer désastreux.
2. Incarner le changement est un travail à plein temps qui ne s’accommode pas d’une posture artificielle, très facile à détecter au moment même où les regards de toute l’entreprise sont braqués sur le dirigeant et scrutent le moindre doute ou l’incapacité à prendre une décision en phase avec la stratégie énoncée. Tout pivot ou réorientation stratégique, ce qui est toujours possible et relativement fréquent, doit pouvoir être défendu et énoncé clairement sans que cela puisse être interprété comme une erreur de vision ou un défaut de pilotage du projet.
Signal n°3 : Consacrer des ressources suffisantes et adaptées à la transformation digitale dans toutes ses dimensions, et mesurer l’atteinte des objectifs fixés.
Afin d’envoyer un signal fort et clair du changement à venir, les dirigeants doivent allouer les ressources humaines, financières et culturelles suffisantes pour signifier l’ampleur de la transformation. Ils doivent veiller notamment à ce qu’elle soit menée par les bonnes personnes, avec un niveau de séniorité suffisant et une expérience significative dans leur domaine pour faciliter la conduite du changement. Le management joue lui aussi un rôle déterminant par sa capacité à accompagner les collaborateurs dans une mutation qui n’est pas seulement stratégique ou financière mais surtout humaine et culturelle. Certaines personnes jouent un rôle essentiel : les intégrateurs, autrement dit celles et ceux qui ont, à l’intérieur de l’entreprise, l’intérêt et le pouvoir à mettre en œuvre la transformation digitale. Ils favoriseront notamment la collaboration et la coopération entre les différentes directions et services, ce qui constitue un changement culturel majeur dont il faut évaluer l’impact sur les résultats. Si vous axez trop fortement vos actions sur des critères structurels, réorganisation et process, sans suffisamment prendre en compte la dimension identitaire et culturelle, vous risquez de fortement mettre en péril la réussite de votre nouvelle stratégie.
Cela signifie aussi qu’il ne faut pas s‘appuyer sur les anciennes métriques et indicateurs clefs de performance (KPI’s) mais déterminer celles et ceux qui correspondent aux nouvelles priorités. Les dirigeants doivent donc veiller à définir le plus en amont possible ces nouveaux indicateurs et à s’assurer que toutes les parties prenantes chargées de l’évaluation et la mesure de la performance les utilisent le plus tôt possible.
Pourquoi ce signal est-il souvent insuffisamment défini ?
Soyons clair, ce n’est pas la partie la plus valorisante et la plus inspiratrice pour un dirigeant. Elle le positionne dans un rôle plus opérationnel que stratégique et l’éloigne de la conception d’un leadership fondé sur la vision. La transformation digitale est un sujet de long terme en phase avec l’expression d’une vision que la question de l’allocation des ressources remet en perspective sur le court terme. Les deux peuvent paraître antinomiques à bien des dirigeants qui ont tendance à se désaisir du second au profit du premier. La mesure est le liant, pour reprendre un terme pictural, qui permet de garantir l’intégrité et l’homogénéité du structurel, l’organisation et les process, avec son expression, l’humain et les résultats.
Leadership, l’importance de donner du sens.
Ces signaux doivent guider les dirigeants car ils sont importants pour l’entreprise. Les collaborateurs et parties prenantes de l’entreprise ont besoin de signaux clairs et forts pour les aider à donner du sens à leurs actions. En tant que leader, vous détenez un pouvoir décisif, celui de les guider et les rassurer ou de les laisser en proie au doute ou à une perte de sens au motif qu’ils doivent accomplir votre vision et non la comprendre. Une entreprise évolue forcément pour s’adapter aux évolutions de son écosystème et des problématiques de ses clients, mais comprendre la nécessité d’un changement et l’accepter sont deux choses très différentes. Le seul moyen d’y parvenir est de définir clairement ses finalités et ses modalités pour lui donner du sens.
par Nicolas Bariteau | Mai 4, 2017 | Transformation Digitale
Confrontés à la nécessaire adaptation de l’entreprise à une économie en pleine transition numérique, de nombreux dirigeants reportent la responsabilité de la transformation numérique sur leur top management et la mise en oeuvre de chantiers de réorganisations qui bouleversent plus qu’ils n’aident cette transition. Préférant se concentrer sur la sphère financière pour la recherche de croissance et de rentabilité, plutôt que sur la redéfinition de la stratégie, du business model et de la relation client, ce type de comportement finit par complexifier plus que par simplifier la transformation. Comme nous aimons à le dire chez The ThinkLab, la simplicité consiste à donner de l’ordre à la complexité. Alors, simplifions par la présentation des 8 axes sur lesquels les dirigeants doivent concentrer leurs efforts.
Le dépassement d’une vision purement technologique de la transformation digitale
L’enjeu de la transformation digitale n’est pas de se concentrer sur la technologie, de déclarer mettre le Big Data au coeur de l’entreprise ou de vouloir développer des objets connectés en signe d’innovation, de déclarer la nouvelle stratégie « Mobile First » ou « data driven ». La transformation digitale des entreprises mérite mieux que ces déclarations de principe abusant des termes qui font briller dans les diners d’affaire. L’enjeu est l’humain.Comme l’affirme Nicolas Petit, General Manager COO de Microsoft France :
» Toutes les transformations qui réussissent reposent sur un vrai effet de transformation culturelle, dont le numérique est seulement un accélérateur. Une transformation digitale réussie pour une direction ou un CDO, c’est 20% de technologie,80% de culture, et 100% d’humain. Faire changer la culture, ça ne se décrète pas.Ça se coconstruit avec les gens de manière très graduelle, très progressive (…). La capacité à accompagner et à faire évolue les collaborateurs de manière individuelle est fondamentale. Le faire prédomine sur la théorie. Il ne suffit pas d’essayer de vouloir dupliquer les façons de travailler d’une autre entreprise. Il existe plusieurs chemins. Chaque entreprise possède un patrimoine technologique, application, organisationnel qui est extrêmement différent d’une entreprise à une autre. (…) L’adaptation au contexte culturel est indispensable. »
La recherche de productivité dans l’entreprise
Les dirigeants doivent adopter une vision différente de la productivité au travail grâce au management compassionnel, et dans une moindre mesure la recherche d’efficacité grâce aux aux outils numériques qui simplifient les workflows. Les dirigeants qui adoptent une approche orientée vers la productivité doivent réduire significativement la déperdition liée à la structure organisationnelle, s’assurer que les talents sont à des postes clefs permettant d’avoir le plus d’impact sur la croissance de l’entreprise, et mettre tout en oeuvre pour tirer parti de la motivation des employés et de leur capacité à être source de proposition en collaboration avec les ressources humaines et le management. Une étude du Boston Consulting Group a montré qu’entre 1955 et 2010 les entreprises ont moins souffert de la complexité croissante de l’environnement que de la complication organisationnelle qui s’est accrue de 50% à 350% selon les entreprises avec la multiplication des procédures, des strates hiérarchiques, et des systèmes de coordination.
La recherche d’efficacité vis-à-vis des clients
Une entreprise n’a pas vocation à proposer des produits ou des services mais à proposer des solutions à ses clients. C’est là l’enjeu de la nouvelle vision centrée sur le client ou utilisateur des produits et services : comprendre ses clients et leur proposer une solution, plutôt que de créer des produits et services censés correspondre à des profils clients projetés ou fantasmés à partir de cibles marketing. Le marketing est malheureusement souvent devenu une science plus théorique qu’expérimentale, comme Byron Sharp l’a démontré dans son ouvrage « How Brands Grow » (mettre un lien vers le livre). Il faut revenir aux fondamentaux du marketing en écartant les nombreuses théories dont l’efficacité n’a jamais pu être prouvée mais qui sont sans cesse enseignées, et replacer le curseur de la valeur sur la satisfaction client.
L’impulsion d’une dynamique d’innovation
Là encore, il ne faut pas réduire l’innovation uniquement à une rupture technologique, que l’on parle d’une « killer app », d’un objet connecté disruptif, de l’ubérisation d’un secteur. Il faut éviter de subir le dilemme de l’innovation. L’idée n’est pas de vouloir à tout prix concevoir une innovation technologique. L’innovation c’est aussi l’amélioration. La logique d’innovation est soluble dans l’ensemble des départements de l’entreprise, car la recherche de l’optimisation et de l’amélioration concerne autant la R&D que la communication, le marketing, la relation client, et tous ces fameux silos auxquels le numérique permet de créer des synergies. Cette dynamique d’innovation passe par une réorganisation structurelle et de nouveaux modes de travail plus collaboratifs avec un management plus compassionnel pour favoriser la croissance de l’entreprise par une productivité accrue.
Le développement d’une culture collaborative
Une culture collaboration permet de favoriser le développement des synergies entre les silos de l’entreprise. Il est illusoire de penser que les silos peuvent disparaître. Une entreprise est le fruit de savoir-faire et d’expertises partagés, de talents avec des métiers et processus spécifiques. Les silos sont devenus interdépendants avec la révolution numérique et les départements doivent évoluer vers des équipes pluridisciplinaires aux compétences digitales intégrées. L’Internet et le Web ont fait converger la gestion de la relation client, des stratégies d’acquisition clients aux stratégies de conversion et de fidélisation. Les stratégies sont désormais omnicanales car après tout un client est un client que la transaction ait eu lieu sur un site d’e-commerce ou dans un magasin. Le numérique est devenu le garant de la cohérence de l’expérience client et de l’expérience de marque.
Le développement de l’expertise numérique plutôt que la création d’un nouveau silo
Le numérique ne peut se réduire à nouveau silo. La transformation digitale correspond à un changement de paradigme, de système, qui modifie à la fois la société, l’économie, les pratiques culturelles, l’industrie, la finance, les transports, etc. Ce nouveau système né des synergies de l’ordinateur et de l’Internet recompose notre monde autour des données qu’il produit ou engendre aux quatre coins du monde sans contraintes de temps ni de lieux. Les frontières s’effacent entre commerce et e-commerce, marketing et marketing digital, CRM et E-CRM. L’entreprise et ses clients évoluent désormais dans ce no man’s land où se mêlent online et offline, produits et services physiques ou dématérialisés. Comment l’entreprise pourrait-elle concevoir l’existence de silos numériques dans ce contexte ? La réussite de sa transformation numérique passe par le développement des compétences digitales des managers et des collaborateurs à tous les étages de l’organisation : les RH font face à la dématérialisation des bulletins de salaire, les marketeurs à l’automatisation des campagnes et des tactiques d’activation, les forces de vente à la ludification online de l’animation commerciale et au social selling, les responsables de points de vente à la digitalisation des services, les exemples sont sans fin.
Le développement d’une culture du résultat centrée sur une création de valeur client forte
Comme nous l’avons déjà évoqué l’entreprise a pour objectif de proposer une solution face à une problématique client. L’entreprise doit rechercher sa satisfaction si elle veut assurer sa croissance en gagnant des part de marché. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur les coûts ne peut aboutir qu’à un appauvrissement de son offre et à une lutte constante contre des concurrents toujours plus nombreux et compétitifs. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur la création de valeur client construit son avenir en restant en phase avec celui-ci. La transformation digitale a pour objectif d’assurer la croissance de l’entreprise grâce à une culture du résultat centrée sur la satisfaction du client. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon ne nous contredirait pas.
L’élaboration de stratégies plutôt que de tactiques pour favoriser le long terme
La primauté du court terme est l’ennemi de la transformation digitale. Elle demande analyse, réflexion, sollicitation et implication de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Donc un temps de préparation, de gestion de la transition et le moins de précipitation possible. Elle a pour objectif de construire et consolider la croissance de l’entreprise par l’adoption d’une nouvelle culture, une réorganisation structurelle, la redéfinition du contexte de travail au service de la productivité, le développement des compétences numériques au service de l’efficacité, la redéfinition de la création de valeur client pour atteindre les résultats souhaités, l’élaboration de nouveaux business model, la création d’une dynamique d’innovation dans tous les départements. Une fois cette stratégie définie pour construire le long terme, le temps est aux tactiques pour la mise en oeuvre à court terme et le pilotage de la stratégie par des indicateurs clefs de performance.
Dirigeants et entrepreneurs, c’est aussi et surtout à vous de prendre vos responsabilités et d’engager votre entreprise dans cette dynamique de performance. Une transformation digitale d’entreprise est d’autant plus réussie que son dirigeant prend le leadership digital.
par Nicolas Bariteau | Mai 1, 2017 | Leadership digital
Cet article est le premier d’une série consacrée aux entrepreneurs et dirigeants qui, par leur leadership, modèlent leur entreprise autour de leur vision stratégique originale et nous amènent à repenser nos propres modèles d’innovation, d’organisation, de management et de création de valeur en vue de sa transformation digitale. Nous vous proposons donc d’inaugurer cette rubrique avec le plus emblématique et médiatique des entrepreneurs actuels, Elon Musk.
Elon Musk attire, intrigue, déplaît, effraie parfois. Mais ses défis ne laissent personne indifférent. Il suffit de voir le nombre d’articles paraissant chaque semaine dans le monde sur lui-même et ses entreprises pour saisir l’ampleur du phénomène. Quelle est donc sa méthode ? Comment aborde-t-il chacun de ses projets ? Mon but n’est pas de relayer ici une énième rumeur, ni de gloser sur ses échecs passés et futurs. Cet article a pour objectif de prendre du recul, j’espère même de la hauteur, afin de dresser une liste des points clefs permettant de comprendre l’approche innovante d’Elon Musk dans chacun de ses projets. J’ai volontairement ôté dans les principes énoncés tout élément spécifique aux domaines aéronautiques, automobiles, des transports et de l’énergie chers à Elon Musk, avec SpaceX, Tesla, Hyperloop, SolarCity, afin de les rendre le plus universel possible et à même de s’appliquer à de nombreux secteurs, si tant que cela soit possible ou souhaitable. Je les utilise uniquement pour illustrer chacun des points. Je le vois plutôt comme une source de réflexion et un guide permettant de redéfinir l’approche d’un sujet d’innovation ou de rupture.
Les 12 principes de la méthode Elon Musk
– Une stratégie de montée en puissance définie dès le début du projet. Le court terme est banni au profit du long terme.
– Une logique commerciale inversée. Un produit initial de rupture symboliquement fort dans un marché de niche afin de marquer les esprits et asseoir la notoriété, puis des produits de masse pour s’imposer sur des marchés importants en améliorant les innovations du produit de rupture originel tout en réduisant son coût. Qui peut le plus peut le moins. A titre d’exemples, le Roadster de luxe Tesla a favorisé le lancement du modèle 3 au prix d’une berline standard, tout comme la fusée Falcon 1 a permis l’ouverture du marché mondial à la Falcon 9.
– Une intégration verticale maximale de la R&D à la conception et la production pour réduire les coûts, maîtriser les risques et minimiser la dépendance à des fournisseurs tiers.
– Des cycles le plus court possible entre l’idée innovante, son prototypage, et le test afin de dépasser le moins possible des délais irréalistes. Au risque d’annoncer des délais irréalistes et de sous-estimer les difficultés inhérentes à tout projet complexe de rupture dans un marché. Cette méthode s’applique jusqu’à la gestion en temps réel des données et la capacité à gérer des dysfonctionnements en un temps record.
– Le recours à des technologies grand public disponibles aisémentpour réduire encore plus les coûts et compresser les délais. Une technologie innovante est rare, chère et longue à concevoir mais plus performante que celles disponibles pour le grand public. Tout l’enjeu repose donc sur leur optimisation, et donc le point suivant.
– Une stratégie d’optimisation des technologies et de tout élément relatif au projet (process, workflow, fabrication, pilotage) au-delà des standards.
– La responsabilisation et l’autonomisation des collaborateurs, fruit d’un recrutement sélectif, permet de s’adapter plus rapidement et de gagner en réactivité.
– Une analyse très fine des limites des acteurs en place, de leur méconnaissance du digital, et de leur capacité à se transformer et revoir leur modèle économique.
– Une implication forte à chaque étape d’un projet, à commencer par la pleine compréhension théorique et technique du sujet.
– Une implication qui peut aller jusqu’au management direct avec le moins de hiérarchie possible lorsque cela permet de gagner en efficacité. Elon Musk est ainsi allé jusqu’à envoyer en mai 2010 un e-mail sur l’abus des sigles au sein de la communication de SpaceX : “Pris isolément, quelques acronymes ici ou là peuvent sembler inoffensifs, mais si mille personnes se mettent à en inventer, nous devrons à la longue constituer un énorme glossaire pour les nouveaux salariés. (…) Le critère, pour un sigle, est de se demander s’il facilite ou complique la communication.”
– Une capacité à prendre des décisions rapides, sans jamais perdre de vue l’objectif à long terme, et ce malgré l’urgence et l’enjeu à court terme de certaines d’entre elles.
– Et une bonne dose de “champ de distorsion de la réalité”, propre à SteveJobs, nécessaire à la fois pour rendre l’impossible concevable, supporter la pression, miser toute sa fortune, et amener les collaborateurs à accepter l’inacceptable.
La théorie du champ unifié d’Elon Musk
Il est important de comprendre une chose essentielle lorsqu’on se penche sur la personnalité d’Elon Musk : toutes ses initiatives représentent moins des opportunités commerciales qu’une vision du monde.
Tout comme Steve Jobs, auquel on le compare souvent, à tort ou à raison, Elon Musk veut plier le monde à sa propre perception et l’emmener là où il le souhaite. Mais il n’est pas un marchand de rêve utopique ou distopique, il est d’abord et avant tout rationnel dans ses choix comme dans ses rêves. Il a donc conçu un écosystème entreprenarial interconnecté à court et long termes que l’on regroupe sous l’idée de “théorie du champ unifié” où chaque élément contribue à la prise de valeur de l’autre et de l’ensemble. Pour citer l’auteur de la biographie d’Elon Musk, Ashlee Vance :
Tesla fabrique des batteries que SolarCity peut vendre à ses clients. SolarCity fournit les panneaux solaires des stations de recharge où les conducteurs de Tesla peuvent s’approvisionner gratuitement. […] Tesla et SpaceX s’aident aussi mutuellement. Ils échangent des connaissances sur les matériaux, les techniques de fabrication et les arcanes du fonctionnement d’usines construites à partir de zéro. […] La Gigafactory devrait lui permettre de satisfaire la demande de batteries due à ses automobiles et aux unités de stockage vendues par SolarCity.
C’est là un point capital, une approche systémique permettant de :
- mutualiser les ressources,
- réduire les délais,
- optimiser les coûts,
- rentabiliser les technologies mises au point d’une entreprise à l’autre,
- améliorer sans cesse les produits tout en réduisant leur coût
- gagner des parts de marché grâce à des innovations rapides et meilleures marché que les concurrents
- fidéliser en améliorant sans cesse la qualité du produit (la proposition de valeur) sans faire payer le client.
En résumé, Elon Musk crée la demande par des innovations de rupture, fixe lui-même les nouvelles règles du jeu pour asseoir un nouveau standard industriel, et son agilité lui permet de contourner les règlementations qui deviennent pour des concurrents des freins plus que des avantages.
Cet article fut initialement publié sur mon blog www.nicolasbariteau.com
par Nicolas Bariteau | Mar 28, 2017 | Productivité, Transformation Digitale
Lorsque j’entame une mission de transformation numérique avec mes clients, je les sensibilise systématiquement à un élément essentiel pour la réussite du projet : l’importance de l’humain et de la communication interne. Bien souvent, ce facteur est négligé. Il est pourtant déterminant et aura droit de vie ou de mort sur une transformation réussie. L’incertitude ou l’incompréhension liées à une décision mettent en péril bien des volontés, quand bien même serait-elle justifiée. Face au changement, les collaborateurs d’une entreprise se sentent naturellement en danger, d’autant plus s’il concerne la réorganisation et remettent en question des équilibres hiérarchiques officieux et rabattent les cartes du leadership. De cette incertitude nait bien souvent une baisse de productivité causée par une plus grande distraction des équipes. Que doivent faire les managers dans cette situation ? Comment aider les collaborateurs à rester concentrés sur leur tâches et leurs objectifs tout en les aidant à surmonter le stress que le changement génère ?
Ce que disent les experts du stress lié au changement
La majorité des personnes sont anxieuses et se sentent relativement dépossédées de leur vie face à l’incertitude. La distraction entraîne la distraction qui, à son tour, génère du stress face à cette perte de contrôle. Au sein d’une équipe, ce changement de comportement par l’un de ses membres est perçu de tous et devient vite contagieux. Mais l’impact ne sera pas le même pour tous. Nous sommes inégaux en terme de résilience (capacité pour un corps, un organisme, une organisation ou un système quelconque à retrouver ses propriétés initiales après une altération), et certains auront plus de mal que d’autres reprendre le contrôle. En entreprise, le manager tient désormais un rôle essentiel et doit réfléchir à la manière de soutenir et accompagner ses équipes face à ces problématiques afin de leur permettre de rester concentrés sur leurs tâches. On parle alors de « Management compassionnel » pour reprendre les termes de Rich Fernandez, expert en résilience et fondateur de Wisdom Labs.
Le rôle essentiel du manager dans la conduite du changement
Le manager doit veiller à ce que certains des collaborateurs, plus sensibles au stress que les autres, se démobilisent, ou au contraire que ceux plus résilients fassent preuve de compassion pour ceux-ci. Cela permettra de réduire les tensions qui ne peuvent que se développer si à l’anxiété de la situation s’ajoute l’incompréhension exacerbée au sein des équipes.
Il doit aussi donner plus de flexibilité aux collaborateurs pour organiser leur travail dans ces conditions afin de faire baisser la pression, tout en les encourageants à bien planifier leurs actions et à ce qu’ils s’engagent à rester performants. Il peut ainsi les aider à rester performants grâce à de petits rituels qui peuvent réduire le stress et améliorer la productivité.
Le manager peut aider les collaborateurs à définir les valeurs qui leurs tiennent à coeur afin d’engager tout l’équipe dans une dynamique commune face aux incertitudes : comment chaque personne compte se comporter, quelles règles du vivre ensemble fixer si les tensions deviennent trop importantes. Des études ont ainsi montré que de petits rituels peuvent réduire les stress et améliorer la productivité. Il est aussi possible d’afficher ces valeurs afin de les rappeler à chacun.
Les 6 principes du management compassionnel
– Relativiser le stress. Le stress est une réponse physiologique naturelle face à l’incertitude. Il ne faut donc ni le nier ni lutter contre mais plutôt réfléchir à la manière de l’amoindrir. Le manager joue alors un rôle essentiel par sa capacité à prendre en compte le stress de chacun et à veiller aux moins résilients par une conduite personnalisée de réduction du stress. Il est notamment important que chacun puisse l’exprimer et mettre des mots dessus pour en réduire l’impact, et s’apercevoir surtout qu’il n’est pas le seul à avoir un tel ressenti.
– Ne pas ignorer le ressenti des collaborateurs et comprendre leurs incertitudes. Il est nécessaire de ne pas laisser sous silence les inquiétudes de chacun, car, comme nous l’avons déjà dit, le stress et l’inquiétude sont des signaux naturels. Le manager doit donc les laisser s’exprimer librement en organisant des temps de paroles afin qu’elles ne parasitent pas le temps de travail et ne surtout pas les taire.
– Redonner aux collaborateurs le sentiment de reprendre le contrôle. Le manager doit autant que possible aider les membres de ses équipes à se concentrer sur leurs missions et objectifs. Il doit veiller à ne pas laisser les discussions liées à l’incertitude prendre le pas sur le travail mais aussi faire attention à ce que les plus fragiles n’entraînent pas l’ensemble de l’équipe dans leur sillage.
– Ne pas laisser les incertitudes prendre le pas sur le travail. Face à l’incertitude, de nombreuses personnes se sentent paralysées, incapables d’effectuer sereinement des tâches d’habitudes quotidiennes. Il faut donc lutter contre ce sentiment de paralysie. Le manager doit veiller à être plus présent et disponible dans cette phase de changement. Il doit se faire rassurant mais aussi s’assurer avec doigté que le travail est bien effectué en renforçant ses actions de contrôle de la manière la moins visible possible, afin de ne pas rajouter un stress supplémentaire lié à une surveillance anormale.
– Permettre aux collaborateurs de prendre soin d’eux-même. Le manager n’est certes pas un parent qui dicte à ses enfants le comportement adéquat. Cependant, l’hygiène de vie et l’équilibre personnel sont essentiels pour surmonter les incertitudes. À défaut de s’immiscer dans la vie de chacun, le manager peut mettre en place un certain nombre d’actions visant à permettre aux employés de prendre soin d’eux-même par la pratique d’une activité sportive à la pause médiane, une sieste, ou l’importance d’une alimentation saine. C’est là l’occasion d’essayer de fédérer les équipes par des temps d’échange et de partage. Le manager peut aussi en profiter pour mettre en oeuvre une politique de déconnexion en dehors des heures de travail afin de réduire le stress et favoriser le sommeil des employés.
– Ne pas négliger sa propre anxiété et prendre soin de soi-même. Le manager est en première ligne dès qu’il s’agit d’appuyer la gouvernance de l’entreprise dans sa stratégie de transformation. Il subit donc une pression double, pris en tenaille entre la responsabilité que fait peser la direction sur ses épaules et les attentes de ses équipes. Le manager est un rouage essentiel, la direction doit appliquer ces mêmes principes avec ses managers et favoriser les temps de discussions dans lesquels chacun pourra exprimer ses hésitations et ses solutions face à telle ou telle situation. Le manager doit comprendre ses propres sentiments et se demander : « Quel rôle ai-je envie de jouer ? Qu’y-a-t’il de plus important pour moi ? Quelles sont mes valeurs ? » En étant en phase avec lui-même, le manager réduit sa propre anxiété et le sentiment de perdre lui-même le contrôle.
par Nicolas Bariteau | Mar 22, 2017 | Leadership digital, Productivité
Les chefs d’entreprises confondent souvent efficacité et productivité. Pourtant ces deux concepts sont très différents, et il convient de bien les distinguer, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’élaborer et conduire une stratégie. Les dirigeants sont focalisés sur la croissance de leur entreprise. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’adopter une approche orientée vers la productivité en aplanissant les obstacles internes, ce qui ne va pas de soi après plusieurs décennies de management centré sur l’efficacité.
Efficacité ou productivité ?
L’efficacité dans le travail se définit comme le nombre d’heures de travail nécessaires pour accomplir une tâche donnée par rapport aux standards de secteur. On évalue généralement l’efficacité en comparant le nombre d’heures effectives actuelles avec celui habituellement requis pour effectuer la même tâche. L’efficacité consiste à faire une chose précise en optimisant sa production par la réduction du temps passé à l’effectuer. Les entreprises cherchent ainsi à améliorer l’efficacité en réduisant le nombre d’heures, autrement dit, en réduisant les coûts afin d’augmenter la profitabilité. Cela peut passer par la réduction du temps de travail et l’optimisation de la gestion des effectifs.
Au premier regard, la définition de la productivité pourrait sembler assez similaire. La productivité dans le travail peut être définie comme la proportion de biens et de services produits en un temps donné. On mesure généralement la productivité en comparant la quantité de biens et de services produits avec les conditions ayant permis de les produire. La productivité consiste à faire plus de choses dans des conditions identiques. Les entreprises cherchent par ce moyen à augmenter la productivité à périmètre constant en terme d’effectifs.
Les dirigeants doivent adopter une vision différente de la performance au travail
Depuis plus de trente ans, les entreprises ont cherché à construire leur business avec une approche centrée sur l’efficacité. De nombreuses méthodes et outils ont été élaborés, Six Sigma par exemple, afin de les aider à réduire le gaspillage de temps ou de matériel pour effectuer une tâche ou concevoir un produit. En l’absence de croissance, les gains d’efficacité se font sur le dos des effectifs et se concrétisent sous le forme de résultats nets pour le marché. Un quête d’efficacité atteint donc vite ses limites du point de vu humain, à moins qu’une technologie ne le permette, soit en l’assistant, soit en le remplaçant.
Mais l’environnement concurrentiel n’est plus le même depuis l’arrivée de la déferlante numérique dans les années 90. Les bénéfices de l’amélioration de l’efficacité ont désormais atteint leur limite, et les chefs d’entreprises doivent adopter une vision différente. Sans une croissance suffisante, la stratégie consistant à vouloir augmenter les profits par l’amélioration de l’efficacité a conduit à vider l’entreprise de toute substance.
Si l’efficacité n’est plus l’ingrédient secret de la performance de l’entreprise, qu’en est-il de la productivité ? Bain & Company a récemment réalisé une étude sur la productivité et la performance des salariés en collaboration avec la Economist Intelligence Unit. À cette occasion ils ont interrogé plus de 300 dirigeants de grandes entreprises à travers le monde, et ils ont ensuite croisé leurs résultats avec plus d’une vingtaine d’audits organisationnels approfondis afin d’identifier les méthodes permettant d’améliorer la productivité des équipes et accélérer la croissance de l’entreprise. Cette étude a permis d’identifier 3 principes fondamentaux dans l’approche de la productivité.
Les 3 principes fondamentaux de la productivité
– La majorité des employés veulent être productifs mais l’organisation les en empêche. L’étude met en avant que les entreprises perdent plus de 20% de leur capacités de production, soit un jour chaque semaine, à cause de processus, de techniques de management et de modes d’organisations qui gaspillent le temps et empêche les gens de faire ce qu’ils ont à faire et d’aller jusqu’au bout de leurs taches dans un temps raisonnable. Le phénomène trop célèbre de la réunionnite aiguë, la mauvaise utilisation de l’e-mail et l’absence de processus collaboratifs établis en font partis. Il faut donc réduire cette déperdition. Pour cela, il faut simplifier la structure organisationnelle et aligner le mode de fonctionnement avec les réelles sources de valeur au coeur de l’entreprise. Il faut aussi combattre la bureaucratie et trouver des modalités de travail qui permettent aux employés de focaliser leur temps de travail sur la réalisation de leurs taches et l’atteinte de leurs objectifs.
– L’entreprise a des collaborateurs talentueux qui pourraient avoir un impact significatif sur la performance et l’exécution de la stratégie, mais ils sont trop souvent réduits à un rôle qui limite leur efficacité. L’étude a relevé que la plupart des entreprises interrogées investissent massivement dans la recherche de talents, jusqu’à la surenchère, mais ne savent pas en tirer profit. Ces talents peuvent représenter jusqu’à 50% des effectifs que l’entreprise soit leader ou non de son marché. Il convient donc de placer ces profils à des postes clefs afin d’avoir d’obtenir de meilleurs résultats, et mettre en oeuvre plus efficacement et rapidement la stratégie de l’entreprise.
– Certains collaborateurs débordent d’énergie et d’idées qu’ils pourraient consacrer à leur travail, mais ils ne sont bien souvent pas encouragés à le faire. Théoriquement, chaque employé peut améliorer son travail, mais la majorité d’entre eux ne font pas appel à leur ingéniosité ni leur créativité autant qu’ils le pourraient faute d’encouragements, de soutiens, ou d’incitation à le faire de la part de leur manager. L’étude met en avant que les collaborateurs satisfaits de leur conditions de travail sont 125% plus productifs que les autres. Dit autrement, un collaborateur peut produire 2,25 fois plus s’il évolue dans un contexte favorable pour effectuer son travail. Il faut donc aligner les objectifs de l’entreprise avec ceux des employés, ce qui amène bien souvent à redéfinir la culture de l’entreprise, à adopter des modalités de travail plus collaboratives, à développer l’autonomie et la responsabilisation de chacun. Même si un certain nombre d’employés ne souhaite pas ces changements, ce qui est humain, cette approche peut toutefois les conduire à se remotiver grâce à la dynamique créée au sein de l’entreprise, et à améliorer leur productivité de facto.
Comment adopter un leadership orienté vers la productivité
Ces principes demandent aux dirigeants de redéfinir leur leadership et ont d’importantes conséquences sur leur approche du management, du recrutement et du cadre de travail. Le changement de leur état d’esprit, plus orienté vers la productivité, peut s’avérer difficile pour certains mais le jeu en vaut la chandelle. L’étude suggère que les entreprises les plus performantes sont 40% plus productives que les autres. Et cet écart se traduit par des profits plus importants, jusqu’à 30% de marges opérationnelles et 50% de profits que les concurrents, avec une croissance plus rapide.
Les dirigeants qui adoptent une approche orientée vers la productivité doivent donc :
– Réduire significativement la déperdition liée à la structure organisationnelle.
– S’assurer que les talents sont à des postes clefs permettant d’avoir le plus d’impact sur la croissance de l’entreprise.
– Mettre tout en oeuvre pour tirer parti de la motivation des employés et de leur capacité à être source de proposition en collaboration avec les ressources humaines et le management.
Dans la prochaine décennie, il sera déterminant que les les dirigeants changent leur état d’esprit. Au lieu de se concentrer continuellement sur les gains d’efficacités, en réduisant les effectifs et en optimisant le temps de travail, ils devront incarner la nouvelle dynamique de l’entreprise pour redonner confiance et motiver les équipes. Il leur faudra écarter systématiquement les obstacles à la productivité, identifier les moyens d’améliorer les conditions et le contexte de travail, adopter une stratégie de recrutement et de management qui améliorera les performances de l’entreprise.
par Nicolas Bariteau | Mar 18, 2017 | Innovation
Vous connaissez l’effet Kodak ? Ce cas est devenu l’emblème des entreprises que la révolution numérique a fait chuter de leur piédestal faute de s’être adaptées, victimes du dilemme de l’innovateur. Les entreprises qui réussissent seraient celles qui se préparent au changement et non celles qui s’adaptent. Pourquoi ? Parce qu’en 1960, Théodore Levitt publia un article devenu aujourd’hui un classique dans la Harvard Business Review par lequel les dirigeants étaient sommés de s’adapter afin de maintenir la croissance de leur entreprise. Sans adaptation, point de salut. Sans capacité à comprendre l’évolution du marché réel dans lequel l’entreprise évolue, le naufrage serait proche, la chute inévitable. La preuve ? Kodak serait mort faute de s’être s’adapté. La réalité semble pourtant beaucoup moins évidente. Je vous propose donc de partager avec vous les 3 éléments clefs d’une entreprise performante.
Une entreprise qui se prépare n’est pas forcément apte à réussir.
Revenons à Kodak. L’entreprise serait-elle morte faute d’avoir vu venir la photo numérique, de s’être préparée à une rupture technologique sur le marché de la photo ? Non, puisqu’en 1975, elle inventa dans ses laboratoires cette même technologie, et déposa en 1978 le premier brevet d’appareil photo numérique avec capteur CCD. Pourtant ce furent les marques asiatiques, Canon et Nikon en tête, et allemandes, Leica et Zeiss, qui lui damnèrent le pion et se partagèrent le gâteau. Pourquoi un tel succès ? Leurs coeurs d’activités étaient différents de celui de Kodak, la pétrochimie, et plus apte à prendre le tournant numérique. Canon avait développé une forte activité sur le marché des photocopieurs et imprimantes, et s’était fortement diversifié, contrairement à Kodak. Nikon, tout comme Leica et Zeiss, sont depuis toujours spécialisés dans l’optique, autre élément essentiel de la photo numérique. Il fut dès lors très facile pour ces deux derniers de nouer des partenariats avec les nouveaux champions de la photo, tels Panasonic ou Sony. Kodak a donc déposé le bilan en 2012 non pas faute de ne pas s’être préparée avec sa R&D, mais faute de s’être adaptée, et ce malgré le rachat de nombreuses start-up surpayées qu’elle n’arrivait pas à intégrer. Aujourd’hui, la croissance phénoménale d’une entreprise comme Facebook repose sur sa capacité à se préparer et à s’adapter par le clonage d’un service concurrent prometteur ou son rachat. Lorsqu’Apple commercialise son iPod en 2001, le marché des lecteurs MP3 est déjà saturé d’offres. L’innovation de la pomme n’est pas celle d’une rupture mais celle d’une amélioration technologique (la capacité du mini disque dur nouvellement créé par Toshiba) et d’usage (l’ergonomie du produit) grâce à une bonne préparation et une adaptation au marché de l’écoute de musique mobile née du Walkman de Sony. Le succès financier d’Apple viendra surtout du business model créé autour du produit avec le lancement d’iTunes dont ne voulait même pas Steve Jobs !
Une entreprise qui réussit est une entreprise prête à modifier son business model.
Comment expliquer alors l’échec de temps d’entreprises qui se préparaient à des évolutions de marché ? Le dilemme de l’innovation. Ce concept, énoncé par le chercheur Clayton Christensen, explique l’échec d’une innovation de rupture par une absence de modèle économique ou un business model au moins inadapté. Kodak, pour continuer notre étude de cas, n’a pas voulu promouvoir son innovation pour ne pas remettre en cause son business model dominant centré sur la vente de films argentiques et son coeur de métier issu de la pétrochimie. Pour preuve, sa tentative avortée de proposer à la place des « pellicules » numériques, l’APS. Changeons le produit, pas le business ! Vouloir faire entrer une innovation dans le modèle d’une activité traditionnelle est une erreur classique qui ne conduit qu’à l’étouffement de la croissance. On appelle cela le « cramming » ou bourrage. Cela ne vous rappelle rien ? Les médias traditionnels, et particulièrement la presse, sont aujourd’hui victimes de ce bourrage, en voulant dupliquer le modèle publicitaire du papier vers Internet. Un business model n’est pas qu’une question d’argent, c’est d’abord et surtout la capacité à rendre une offre attractive en l’adaptant au client.
Une entreprise se définit par sa capacité à résoudre une problématique client.
Lorsqu’une entreprise veut s’adapter aux évolutions de son marché, elle est contrainte par un facteur déterminant, le temps. Dit autrement, sa capacité à agir vite, sachant que le nouvel entrant aura la prime du premier arrivé, à condition que le marché soit mature, et les usages des clients à minima en train d’éclore. L’innovation est une question de timing, elle ne doit arriver ni trop tôt, vous recevrez de nombreux témoignages d’estime mais pas de chiffre d’affaire, ni trop tard, vous serez alors qualifié de suiveur et n’aurez même pas l’estime. Une entreprise performante ne se définit pas par son marché mais par sa capacité à répondre à une problématique client. Elle doit donc le comprendre le mieux possible, ce que l’on appelle désormais l’approche orientée client, ce qui ne se fait pas du jour au lendemain mais se prépare longtemps à l’avance afin de construire sa croissance. D’où l’expression « shapping the future ». Plus votre connaissance client sera forte, plus vous pourrez innover ou vous adapter rapidement avec de meilleurs produits. Réagir vite sans préparation permet seulement de sauver les meubles, et toute agile que soit votre entreprise, vous resterez l’outsider. Ce qui n’est pas forcément mauvais en soi si votre business repose sur la croissance à court terme et que vous ne visez pas la première place. Mais cela est problématique si vous cherchez à être le leader de votre marché. Regardez l’échec cuisant de Google face à Facebook avec ses tentatives de concurrence via son réseau social Orkut, puis Google Wave, Google Buzz et enfin Google+. Un échec cuisant. Le secret est finalement assez simple à définir mais souvent difficile à mettre en oeuvre : toujours chercher à avoir une longueur d’avance.
par Nicolas Bariteau | Mar 18, 2017 | Leadership digital
L’expérience client est au coeur des discussions depuis plusieurs années : presse professionnelle, salons, conférences, séminaires, pas un instant ne passe sans que le sujet ne soit mis sur la table. Mais la réalité est souvent plus cruelle lorsqu’il s’agit d’aborder le sujet au sein de l’entreprise, entre voeux pieux et déclarations d’intentions non suivies de fait. Il faut dire que le sujet est vaste, et que potentiellement chaque collaborateur est amené à jouer un rôle dans la définition de l’expérience client. Parmi toutes ces personnes, une est pourtant déterminante : le chef d’entreprise, au sommet de l’organisation.
Le dirigeant doit incarner l’enjeu de l’expérience client.
De nombreux dirigeants reportent malheureusement sur leurs collaborateurs la responsabilité du sujet et préfèrent se concentrer sur la croissance et la rentabilité, privilégiant la sphère financière à celle de la relation client. Ce type de stratégie finit pourtant pas nuire aux uns comme aux autres. Ce phénomène est a priori plus fréquent à la tête des grands groupes qu’à celle des TPE-PME par une plus grande distance avec le terrain. Pourtant la réalité est plus nuancée qu’il n’y paraît. Le dirigeant d’une petite ou moyenne entreprise est aussi au contact direct des commerciaux et du marketing et voit combien la croissance est une bataille de chaque instant. C’est souvent l’urgence qui dicte les choix, « business first« , comme on dit.
Jeff Bezos, par exemple, est à la tête d’Amazon, une des plus grandes entreprises mondiales. On pourrait penser qu’il fait parti de cette catégorie de dirigeants qui ne regarde d’abord et avant tout que les chiffres, poussés par ses actionnaires avides de dividendes. Pourtant, la priorité fondamentale au coeur de la stratégie de croissance de l’entreprise est l’expérience client de puis le début. Lors des réunions, une chaise vide symbolise ce client qui doit être présent autour de la table et structurer toutes les propositions ou innovations. L’objectif étant bien entendu la croissance du chiffre d’affaire. Jeff Bezos joue un rôle déterminant par son leadership et sa capacité à prendre des risques, à investir fortement dans le seul but d’améliorer l’expérience client, jusqu’à en devenir le symbole même auprès des consommateurs comme de ses concurrents. Quitte à contrarier les actionnaires. Son approche de l’expérience client est stratégique et non tactique. L’expérience client est un enjeu de long terme.
Jamie Dimon, CEO de Morgan Chase, va même plus loin et affirme que les entreprises ne devraient même pas communiquer leurs résultats trimestriels pour ne pas tuer la dynamique à plus long terme. La pression ne devrait pas venir de l’extérieur, les marchés, mais de l’interne avec la mobilisation de l’ensemble des équipes, et jusqu’aux clients eux-même. Starbucks l’a très bien compris en créant une plateforme communautaire dès 2007, My Starbucks Idea, destinée à recueillir les idées des clients concernant tout ce qui a trait l’entreprise, du café à l’ambiance des magasins, en passant par le merchandising, l’innovation, les moyens de paiements, l’engagement sociétal de l’entreprise. Chaque membre de la communauté peut proposer ses idées mais aussi voter pour ou contre celle des autres. Chaque heure de chaque jour de l’année, 3 à 5 idées sont mises en lignes. Les propositions autour du café dépassent les 45000 idées. Bien entendu, en championne de l’expérience client, la marque analyse les propositions ayant reçu le plus de votes favorables et informe la communauté des suites qu’il leur donne via 4 statuts : en attente d’étude, en cours, proposition acceptée, proposition déployée. Le retour de la marque est déterminant pour parachever cette collaboration.
La satisfaction client doit primer sur les objectifs à court terme
Dans ce cas là, pourquoi n’y-a-t’il pas plus de dirigeants orientés expérience client ? Comme nous l’avons dit plus haut, parce qu’une majorité d’entre eux ont leurs yeux rivés sur les chiffres. Plus l’entreprise croit, plus le signal diffusé est celui d’un dirigeant performant. Mais le client s’en fiche. Il attend des entreprises dont il consomme les produits ou utilise les services qu’elles répondent à son besoin, l’écoute et réponde à ses problématiques. Pour le client, l’indice de satisfaction prime sur le prix, il devrait en être de même pour l’entreprise car la satisfaction client favorise la croissance.
Comme dans toute relation, si vous ne dépensez pas suffisamment de temps et d’argent à la nourrir et la développer, elle ne durera pas. Il en est de même pour les clients. Si vous ne cherchez pas à investir du temps et de l’argent à améliorer la manière dont ils interagissent avec votre marque, ils iront le faire ailleurs. Il n’est pas question ici uniquement de stratégie de fidélisation souvent très coûteuse pour un résultat plus que relatif. Comme l’a démontré Byron Sharp dans son livre « How Brands Growth », le taux de fidélisation est sensiblement le même sur un marché, que vous soyez leader, outsider ou dernier. Seule l’augmentation des parts de marché permet d’améliorer la croissance et l’expérience client est son ingrédient secret.
Les chefs d’entreprise et organes de gouvernance ont donc un rôle primordial à jouer s’ils acceptent de changer leur approche et de l’orienter vers les clients. Les responsables opérationnels doivent de leur côté comprendre l’importance de l’expérience client et sauter à pieds joints en consacrant le temps et les ressources que cela nécessite. Le dirigeant en devenant moteur de la transformation de l’entreprise par la réorientation stratégique vers la satisfaction client permet de développer une culture forte qui se diffusera dans toute l’organisation.
Je m'appelle Nicolas Bariteau ! Je suis un consultant et coach en développement professionnel. Mon but ? Vous aider à donner à votre carrière un nouvel essor !
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