par Nicolas Bariteau | Nov 3, 2018 | Transformation Digitale
Je suis intimement persuadé que la réussite d’un projet n’est pas un dû et qu’elle doit se mériter jour après jour, avec persévérance, rigueur et organisation. Elle est le fruit de centaines d’actes qui, mis bout à bout, pierre après pierre, sans jamais perdre de vu l’objectif final permettent d’atteindre les résultats souhaités. Une vision se construit sur le long terme, et chaque décision doit être appréciée au regard de son impact sur la trajectoire tracée. Il n’existe pas de recettes miracles, de personnes providentielles, ni de méthodes magiques. Chaque réussite est le résultat d’un travail régulier, de passion et de persévérance.
The ThinkLab fut pendant plusieurs années le nom de ma société de conseil en stratégie digitale. L’année 2018 fut celle du changement de stratégie pour donner naissance à un nouveau projet en parallèle de mon activité de conseil, coaching et formation sous la marque Nicolas Bariteau Consulting. Ce nouveau projet devait-il porter un nouveau nom ? Pas forcément. Le nom The ThinkLab incarne je pense parfaitement celui-ci, signifié et signifiant ne font qu’un. The ThinkLab a vocation à être un laboratoire d’idée et de réflexion sur le numérique au service du bien commun. Il prend la forme d’un blog et à terme d’une plateforme de ressources pour développer la culture digitale et lutter contre l’illectronisme, en complément de mon activité de consultant formateur enseignant par lesquels j’y contribue dans une autre mesure et pour des profils spécifiques.
Un constat
Le court terme a envahi notre quotidien depuis la généralisation de la mobilité et de l’accès à Internet qui ont réduit l’espace et le temps. L’absence de recul ou de volonté de s’affranchir de ce rythme effréné conduit de nombreuses personnes à développer des pathologies liées au stress sans pour autant en comprendre l’origine. Le FOMO, ou Fear Of Missing Out, ingénieusement construit à base d’algorithmes et de ludification qui inondent nos vies d’images et d’information – ne parle-t-on pas d’infobésité et d’iconobésité – conduit bien des personnes sous emprise numérique à oublier tout esprit critique face à l’avalanche de sollicitations de leurs écrans.
Résultats ? La diffusion de fake news et le renforcement des biais cognitifs nés des bulles de filtrage algorithmiques de Google ou Facebook qui fragmentent notre société et mettent à mal la démocratie, le dictat du selfie au service de vie plus fantasmées que réelles qui influencent les modes de vie et de pensée de nombreux jeunes internautes, la course frénétique de nombreux médias plus à la recherche d’audience et de buzz que de profondeur de pensée faute d’avoir anticipé le changement de leur modèle… Bref, derrière tous ces phénomènes, présentés je reconnais de manière un peu anxiogène, une réalité se fait jour : nous baignons dans un monde que nous ne comprenons plus, bien souvent.
Une mission
Nous évoluons dans un monde de plus en plus connecté à Internet, où chacun est usager mais ne perçoit bien souvent qu’une infime partie du monde numérique. Afin d’évoluer en toute autonomie dans notre monde numérique, d’en maîtriser les enjeux pour en faire une force et non un fardeau, nous devons maîtriser un substrat minimum de connaissances et de savoirs. Mais comme le disait Rabelais dans Pantagruel, Science sans conscience n’est que ruine de l’âme. La culture numérique n’est pas une question d’usage et ne se réduit pas à des connaissances technologiques. De même que l’illectronisme dépasse bien souvent les questions informatiques pour rejoindre celles de l’exclusion.
Loin de me contenter d’actions à court terme, je souhaite m’inscrire dans une vision à long terme et contribuer, même modestement à mon échelle, au développement de l’autonomie de tout un chacun dans un monde devenu complexe. Je prône une véritable philosophie qui s’appuie sur la volonté de privilégier le long terme et de faire mienne depuis plusieurs années une maxime :
La simplicité consiste à donner de l’ordre à la complexité.
Des actes
Que faire ? Rester spectateur ? Savoir mais se taire ? Soulever avec modestie mais conviction ce voile pour partager une vision réelle mais complexe ? Je me suis attelé à la tâche il y a plus de 10 ans via mes publications dans des magazines professionnels, mes blogs, mon activité de consultant, de coach, de formateur et d’enseignant à ce projet titanesque : décrypter notre monde baigné de numérique au profit du bien commun.
Si vous partagez ce besoin ou cette envie de comprendre notre monde numérique, je vous invite à rejoindre mon projet. Comment ?
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Bonne lecture et à très bientôt !
par Nicolas Bariteau | Mar 11, 2018 | Transformation Digitale
Le digital crée forcément une rupture dans votre industrie ou dans votre secteur, et vous n’y échapperez pas, si l’on en croit les titres des articles de journaux et magazines professionnels. Sur le fond je suis d’accord, mais la réalité est moins tranchée que cela. Il serait bien entendu assez naïf de penser que rien n’a besoin d’évoluer ou que rien ne changera dans votre activité. La majorité des prédictions sur la manière dont cela se passera, les déclarations des gourous et autres consultants experts autoproclamés, ont bien souvent été trop prises au pied de la lettre et pas suffisamment nuancées. Je vous propose donc de remettre en perspective quatre grands principes de disruption afin de ne pas commettre d’erreurs stratégiques qui vous seraient préjudiciables.
Confondre vitesse et précipitation.
Une des caractéristiques de l’ère digitale est la vitesse du changement. Et parce que le monde change vite, les entreprises devraient aussi s’adapter rapidement. Attention aux apparences trompeuses.
L’idée que le monde change plus vite qu’auparavant est en fait erronée, ce que tendent à montrer de nombreuses recherches. Même si votre secteur supporte des changements rapides, cela ne signifie pas pour autant que votre entreprise doit elle aussi évoluer rapidement. Il est même recommandé d’attendre. Si vous êtes dans un secteur qui évolue rapidement et que vous souhaitez également évoluer rapidement vous risquez de commettre de nombreuses erreurs, faute d’avoir pris suffisamment de recul. Les GAFAM peuvent se permettre de prendre des risques avec leurs moyens démesurés, comme Google avec ses Google Glass arrivées trop tôt ou Amazon avec son smartphone Fire, mais certainement pas vous.
Il est bien souvent préférable de se donner le temps de comprendre le changement. Si l’environnement de votre entreprise évolue rapidement sous l’effet de nouvelles technologies, il est préférable de ralentir plutôt que d’accélérer. Compte tenu des incertitudes autour des évolutions numériques, vous devez être en mesure de différencier les tendances des mouvements de fonds. Cela peut sembler paradoxal mais dans un environnement qui évolue rapidement, il est urgent d’attendre.
Vouloir être le premier à adopter une stratégie de rupture dans son secteur.
L’erreur la plus fréquente consiste à penser que dans le monde digital le premier arrivé emporte tout. De nombreux business model liés aux technologies digitales reposent sur ce que l’on appelle l’effet de réseau. Avec l’effet de réseau, selon lequel le pouvoir d’attraction ou la valeur grandit avec le nombre d’utilisateurs, l’acteur ayant le réseau le plus important s’impose à ses concurrents. Autrement dit, plus vous aurez d’utilisateurs et de clients, plus votre modèle économique sera censé être efficace. Par exemple, les gens s’inscrivent sur Facebook parce que la plupart de leurs amis et membres de leurs familles s’y trouvent, ce qui en retour permet à Facebook de collecter de très nombreuses données sur eux et d’attirer les annonceurs et publicitaires qui veulent les toucher. Il n’y a qu’à voir l’ampleur de Facebook face à ses rivaux MySpace puis Google+. C’est la raison pour laquelle des entreprises comme Uber veulent grossir rapidement, et aussi pourquoi leurs investisseurs ne s’inquiètent pas lorsqu’ils perdent beaucoup d’argent le temps d’atteindre une taille critique. Il faut dire qu’ils perdent parfois énormément à ce jeu là : les pertes de Uber s’élevaient à plus de 1,27 milliards de dollars rien qu’au premier semestre 2016.
Cet effet fonctionne parfois mais ce n’est pas une constante car les réseaux sont rarement exclusifs. Si vous voyagez à Singapour, par exemple, vous comprendrez pourquoi. Chaque chauffeur de taxi utilise au moins deux téléphones mobiles de manière à répondre aux commandes provenant de polisseurs plate-formes de réservation. Ces chauffeurs de taxis sont constamment au cœur d’une compétition entre réseaux, et la majorité d’entre eux ont au moins deux applications sur leurs smartphones. Quand on les contacte pour une course ils regardent rapidement chaque application, et choisissent la course qui sera la plus intéressante en terme de rapidité et de rémunération.
C’est une erreur de penser que l’effet de réseau aboutit inévitablement à un leader qui emporte tout le marché. Parfois cela est vrai, mais il y a aussi de nombreux marchés qui supportent plusieurs acteurs concurrents.
Penser que le digital crée des ruptures de substitution.
Une troisième erreur concernant la disruption digitale est de penser que les nouvelles technologies vont inévitablement se substituer aux anciennes, les rendant obsolètes. Certes, les e-mails ont remplacé le fax, la mémoire flash a remplacé les disquettes, et Wikipédia a remplacé l’Encyclopaedia Britannica. Cependant les secteurs dans lesquels on retrouve cette substitution sont des exceptions à la règle. Dans la majorité des cas le digital constitue un complément plus qu’un substitut. Cela crée une dynamique complètement différente au sein des marchés. Prenez une de mes activités, l’enseignement et la formation. Lorsque j’interviens en tant qu’enseignant et formateur, j’entends dire que l’e-learning a rendu le présentiel obsolète, que les centres de formation, les universités et les écoles seront remplacés par des universités en ligne, et que les MOOC seront bientôt la norme. Ce n’est pas ce que l’on constate : l’enseignant et le formateur se transforment en tuteur et l’apprentissage en ligne intervient en amont ou en aval du présentiel pour s’assurer que tous les apprenants bénéficieront d’un même socle de connaissance préalable et pourront approfondir ou évaluer leurs compétences acquises.
Dans la majorité des marchés le digital ajoute une nouvelle valeur, comme un gain de rapidité, ou remplace un ancien élément mais rarement les deux. L’e-commerce ne remplace pas le commerce physique, en revanche il conduit à le repositionner en terme d’offre et d’usage. La raison principale de ce phénomène vient du fait que les modèles économiques et la création d’avantages compétitifs sont des systèmes complexes. Ils sont composés de nombreux éléments, certains tangibles, d’autres intangibles, qui interagissent les uns avec les autres, dans une interdépendance difficile à reproduire. Par conséquent, il est stratégiquement plus efficace de chercher à identifier des complémentarités plutôt que de vouloir remplacer totalement existant.
Réduire la disruption à une logique de plate-forme
Une quatrième erreur, fréquente, consiste à penser que la disruption digitale fait disparaître les frontières, géographiques ou sectorielles. Maintenant que nous pouvons communiquer instantanément avec n’importe qui n’importe où dans le monde, nous pouvons nous affranchir des frontières. Le digital modifie nos conceptions de l’espace et des distances, mais il ne les abolit pas pour autant. Internet est en soi un espace où tous les internautes peuvent échanger des informations mais la structure même d’Internet est liée aux états qui définissent ces échanges d’un continent à l’autre et entre les pays. Les barrières à la communication s’effacent mais les frontières étatiques demeurent comme la Chine et la Russie nous le rappellent bien souvent. La disruption se nourrit de l’idée de la mise en relation sans limites grâce à Internet et s’exprime à travers celle des plate-formes et polices de marché comme iTunes, YouTube, Amazon, etc.
Prenons l’exemple de l’industrie du conseil, autre pendant de mon activité. Elle est restée stable pendant des décennies. Les plus grands groupes de conseils ont plus ou moins fait la même chose année après année : mettre des consultants spécialisés à la disposition de leurs clients dans un cadre bien établi.
Cependant, récemment, de nouvelles sociétés de conseil se sont créées autour de l’idée qu’il y a certainement d’autres manières et peut-être plus efficaces de faire se rencontrer entreprises et consultants en sortant de ces frontières de marché. Certains ont créé des plates-formes digitales où l’offre, les consultants, et la demande, les entreprises, se rencontrent via des systèmes de recherche dans une base de données de ressources. D’autres ont créé des bases de données de consultants free-lance permettant aux entreprises de trouver l’expert correspondant le mieux à leurs besoins. Mais ces nouveaux acteurs ont sous-estimé l’importance des interactions humaines. Dans le monde du conseil, il est extrêmement important d’être capable de lire et de décrypter les émotions, les intentions et la personnalité de chaque interlocuteur. Le facteur humain est tout aussi important que l’expertise du consultant, comme dans la transformation digitale des entreprises, où 80% des enjeux sont portés par l’humain, et seulement 20% par la technologie.
Disruption digitale : de l’avantage compétitif à l’avantage adaptatif
Le digital change la nature de la concurrence des avantages compétitifs dans de nombreux secteurs comme tous les changements technologiques majeurs auparavant. Cependant ce changement ne sera pas uniforme. Les technologies numériques affectent aujourd’hui et affecterons dans le futur de différentes manières chaque secteur et chaque activité. Il est capital de saisir ces nuances afin de prendre de bonnes décisions stratégiques qui réduiront la complexité plutôt que de l’augmenter faute de discernement en voulant brûler les étapes. L’avantage n’est désormais plus seulement compétitif mais aussi adaptatif. La capacité à s’adapter aux changements nombreux qui se succèdent, parfois à une vitesse effrénée, prend le pas dans bien des cas sur la compétitivité.
par Nicolas Bariteau | Oct 3, 2017 | Transformation Digitale
Pourquoi la transformation digitale est-elle épuisante pour de nombreuses entreprises ? Nos organisations doivent constamment s’adapter du fait des changements de la mondialisation, de ceux liés aux innovations technologiques, et d’un ensemble d’autres facteurs tels que l’apparition de nouveaux comportements et usages de consommation, mais aussi, et cela plus complexe, le dérèglement climatique qui entraînent des conflits armés et des migrations de population de plus en plus importants. Elles se retrouvent confrontées à un changement permanent qui demande de revoir la manière dont l’entreprise conduit son changement et fonctionnera après.
La transformation des entreprises est épuisante car les organisations les rendent plus dures.
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, a élaboré une théorie autour de cinq conditions qui permettent de conduire une « transformation permanente » comme il la désigne, qu’il a exposée lors d’une conférence TED intitulée « 5 ways to lead in an era of constant change ». Désigné comme cela, en effet, ce changement qui s’impose à tous paraît épuisant. Mais nous ne pouvons pas nous cacher comme un enfant se réfugie sous sa couette la nuit venue, car la première chose qu’apprend un enfant à ce moment là, c’est qu’il est capable d’affronter ses angoisses seul à condition de ne pas faire l’autruche. Pourquoi n’en serions-nous pas, nous adultes, capable ? Puisque nous ne pouvons pas nous cacher, nous devons nous poser deux questions. Pourquoi la transformation est-elle si épuisante ? Et comment la mener à bien ?
Il faut accepter que le changement est difficile en soi, car l’être humain résiste au changement, surtout lorsqu’il lui est imposé et à marche forcée. L’adaptation à un nouvel environnement demande nécessairement du temps, mais les dirigeants attendent souvent trop longtemps pour agir ce qui donne à la situation un caractère d’urgence, et conduit à un état de crise épuisant. Ils vont concentrer leurs efforts sur les résultats à court terme alors même que la mise en oeuvre d’une transformation digitale doit s’appuyer sur une stratégie, donc du long terme. La boucle n’est pas bouclée, l’incertitude et le manque de clarté s’installe au sein de l’organisation. Ou alors, n’ayant pas le courage de mener cette transformation, voire négligeant l’enjeu qu’elle représente, ils auront « une approche superficielle et ponctuelle en espèrant pouvoir revenir au quotidien dès que la crise sera terminée. »
Pour mener à bien une transformation digitale, il faut transformer la façon dont nous transformons les organisations.
Et si la transformation des organisations devenait stimulante plutôt qu’épuisante ?
Jim Hemerling pense qu’il faut pour cela se concentrer sur cinq impératifs stratégiques qui font passer les collaborateurs en priorité.
- Inspirer les collaborateurs grâce à un objectif qui leur correspond. La plupart des transformations ont des buts financiers et opérationnels qui sont plus stimulants pour les dirigeants que pour les membres de l’organisation. Autrement dit, ces objectifs manquent de sens pour la majorité des gens. Il prend l’exemple de LEGO dont l’objectif est de permettre à des enfants de ressentir la joie de l’apprentissage par le jeu pour en faire les bâtisseurs de demain. Bien plus exaltant que celui de la croissance du chiffre d’affaire pour les employés.
- Tout donner. Trop de transformations digitales d’entreprises se limitent à la réduction des ressources humaines, même si cela est parfois nécessaire, par réflexe protectionniste. Mais le repli sur soi n’a jamais fait avancer personne. Comme le dit Jim Hemerling, « vous devez perdre du poids pour courir un marathon. La perte de poids seule ne vous fera pas passer la ligne d’arrivée le premier. Pour gagner il faut tout donner. » Il faut s’appuyer sur des initiatives, des actions qui changeront la façon d’opérer de l’entreprise, et des investissements pour développer le leadership et le talent. La transformation digitale ne se limite à une adaptation, c’est un véritable reformatage du logiciel de l’organisation comme dirait un informaticien, une approche globale qui n’a de sens que si chaque collaborateur a les moyens d’y participer et de la mettre en œuvre.
- Permettre aux gens ayant les capacités nécessaires de réussir durant la transformation et au-delà. Il faut donner aux employés les compétences et les outils dont ils ont besoin et que requiert la transformation. Cela peut passer par des formations et des ateliers pour développer les compétences, par le renforcement des comportements collaboratifs nécessaires à la transversalisation induite par le numérique, par l’acquisition d’outils et de matériels, etc. Bref, permettre aux employés de prendre un nouveau rôle, de devenir moteur de la transformation, plutôt que d’être dépassé par le changement.
- Instiller une culture d’apprentissage permanent au sein de l’entreprise pour mobiliser le meilleur de chacun, en terme de compétence bien entendu, mais aussi pour favoriser la collaboration interpersonnelle et inter service si importante dans la culture numérique, ce qui permet de fluidifier la communication tout en augmentant la productivité.
- Les dirigeants doivent développer un leadership inclusif plus que directif. Bien entendu, tout dirigeant doit pouvoir présenter clairement sa vision, définir un plan précis avec des étapes et des objectifs, et responsabiliser les gens par rapport aux résultats. Ëtre directif donc. Mais ils doivent associer les collaborateurs à la prise de décision, car la complexité du monde ne permet de s’appuyer sur les décisions d’un seul dirigeant, aussi brillant fut-il. Cette idée me rappelle une citation très juste de Simon Sinek dans son livre Commencer par Pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action : « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupe une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. » Nous trouvons des leaders aux différents niveaux d’une organisation, qu’ils soient managers ou non. Ces personnes sont capitales pour l’organisation en proie au changement pour mobiliser les forces vives, d’autant plus en période de crise.
En conclusion, je vous invite à réenvisager la manière dont votre entreprise réagit face à ce changement permanent. Non qu’il y ait une recette pour réussir une transformation digitale, mais ces impératifs fondés sur l’humain et la nécessité de leur conférer le pouvoir d’agir plutôt que de subir fait une véritable différence entre les transformations réussies et celles qui échouent.
par Nicolas Bariteau | Mai 4, 2017 | Transformation Digitale
Confrontés à la nécessaire adaptation de l’entreprise à une économie en pleine transition numérique, de nombreux dirigeants reportent la responsabilité de la transformation numérique sur leur top management et la mise en oeuvre de chantiers de réorganisations qui bouleversent plus qu’ils n’aident cette transition. Préférant se concentrer sur la sphère financière pour la recherche de croissance et de rentabilité, plutôt que sur la redéfinition de la stratégie, du business model et de la relation client, ce type de comportement finit par complexifier plus que par simplifier la transformation. Comme nous aimons à le dire chez The ThinkLab, la simplicité consiste à donner de l’ordre à la complexité. Alors, simplifions par la présentation des 8 axes sur lesquels les dirigeants doivent concentrer leurs efforts.
Le dépassement d’une vision purement technologique de la transformation digitale
L’enjeu de la transformation digitale n’est pas de se concentrer sur la technologie, de déclarer mettre le Big Data au coeur de l’entreprise ou de vouloir développer des objets connectés en signe d’innovation, de déclarer la nouvelle stratégie « Mobile First » ou « data driven ». La transformation digitale des entreprises mérite mieux que ces déclarations de principe abusant des termes qui font briller dans les diners d’affaire. L’enjeu est l’humain.Comme l’affirme Nicolas Petit, General Manager COO de Microsoft France :
» Toutes les transformations qui réussissent reposent sur un vrai effet de transformation culturelle, dont le numérique est seulement un accélérateur. Une transformation digitale réussie pour une direction ou un CDO, c’est 20% de technologie,80% de culture, et 100% d’humain. Faire changer la culture, ça ne se décrète pas.Ça se coconstruit avec les gens de manière très graduelle, très progressive (…). La capacité à accompagner et à faire évolue les collaborateurs de manière individuelle est fondamentale. Le faire prédomine sur la théorie. Il ne suffit pas d’essayer de vouloir dupliquer les façons de travailler d’une autre entreprise. Il existe plusieurs chemins. Chaque entreprise possède un patrimoine technologique, application, organisationnel qui est extrêmement différent d’une entreprise à une autre. (…) L’adaptation au contexte culturel est indispensable. »
La recherche de productivité dans l’entreprise
Les dirigeants doivent adopter une vision différente de la productivité au travail grâce au management compassionnel, et dans une moindre mesure la recherche d’efficacité grâce aux aux outils numériques qui simplifient les workflows. Les dirigeants qui adoptent une approche orientée vers la productivité doivent réduire significativement la déperdition liée à la structure organisationnelle, s’assurer que les talents sont à des postes clefs permettant d’avoir le plus d’impact sur la croissance de l’entreprise, et mettre tout en oeuvre pour tirer parti de la motivation des employés et de leur capacité à être source de proposition en collaboration avec les ressources humaines et le management. Une étude du Boston Consulting Group a montré qu’entre 1955 et 2010 les entreprises ont moins souffert de la complexité croissante de l’environnement que de la complication organisationnelle qui s’est accrue de 50% à 350% selon les entreprises avec la multiplication des procédures, des strates hiérarchiques, et des systèmes de coordination.
La recherche d’efficacité vis-à-vis des clients
Une entreprise n’a pas vocation à proposer des produits ou des services mais à proposer des solutions à ses clients. C’est là l’enjeu de la nouvelle vision centrée sur le client ou utilisateur des produits et services : comprendre ses clients et leur proposer une solution, plutôt que de créer des produits et services censés correspondre à des profils clients projetés ou fantasmés à partir de cibles marketing. Le marketing est malheureusement souvent devenu une science plus théorique qu’expérimentale, comme Byron Sharp l’a démontré dans son ouvrage « How Brands Grow » (mettre un lien vers le livre). Il faut revenir aux fondamentaux du marketing en écartant les nombreuses théories dont l’efficacité n’a jamais pu être prouvée mais qui sont sans cesse enseignées, et replacer le curseur de la valeur sur la satisfaction client.
L’impulsion d’une dynamique d’innovation
Là encore, il ne faut pas réduire l’innovation uniquement à une rupture technologique, que l’on parle d’une « killer app », d’un objet connecté disruptif, de l’ubérisation d’un secteur. Il faut éviter de subir le dilemme de l’innovation. L’idée n’est pas de vouloir à tout prix concevoir une innovation technologique. L’innovation c’est aussi l’amélioration. La logique d’innovation est soluble dans l’ensemble des départements de l’entreprise, car la recherche de l’optimisation et de l’amélioration concerne autant la R&D que la communication, le marketing, la relation client, et tous ces fameux silos auxquels le numérique permet de créer des synergies. Cette dynamique d’innovation passe par une réorganisation structurelle et de nouveaux modes de travail plus collaboratifs avec un management plus compassionnel pour favoriser la croissance de l’entreprise par une productivité accrue.
Le développement d’une culture collaborative
Une culture collaboration permet de favoriser le développement des synergies entre les silos de l’entreprise. Il est illusoire de penser que les silos peuvent disparaître. Une entreprise est le fruit de savoir-faire et d’expertises partagés, de talents avec des métiers et processus spécifiques. Les silos sont devenus interdépendants avec la révolution numérique et les départements doivent évoluer vers des équipes pluridisciplinaires aux compétences digitales intégrées. L’Internet et le Web ont fait converger la gestion de la relation client, des stratégies d’acquisition clients aux stratégies de conversion et de fidélisation. Les stratégies sont désormais omnicanales car après tout un client est un client que la transaction ait eu lieu sur un site d’e-commerce ou dans un magasin. Le numérique est devenu le garant de la cohérence de l’expérience client et de l’expérience de marque.
Le développement de l’expertise numérique plutôt que la création d’un nouveau silo
Le numérique ne peut se réduire à nouveau silo. La transformation digitale correspond à un changement de paradigme, de système, qui modifie à la fois la société, l’économie, les pratiques culturelles, l’industrie, la finance, les transports, etc. Ce nouveau système né des synergies de l’ordinateur et de l’Internet recompose notre monde autour des données qu’il produit ou engendre aux quatre coins du monde sans contraintes de temps ni de lieux. Les frontières s’effacent entre commerce et e-commerce, marketing et marketing digital, CRM et E-CRM. L’entreprise et ses clients évoluent désormais dans ce no man’s land où se mêlent online et offline, produits et services physiques ou dématérialisés. Comment l’entreprise pourrait-elle concevoir l’existence de silos numériques dans ce contexte ? La réussite de sa transformation numérique passe par le développement des compétences digitales des managers et des collaborateurs à tous les étages de l’organisation : les RH font face à la dématérialisation des bulletins de salaire, les marketeurs à l’automatisation des campagnes et des tactiques d’activation, les forces de vente à la ludification online de l’animation commerciale et au social selling, les responsables de points de vente à la digitalisation des services, les exemples sont sans fin.
Le développement d’une culture du résultat centrée sur une création de valeur client forte
Comme nous l’avons déjà évoqué l’entreprise a pour objectif de proposer une solution face à une problématique client. L’entreprise doit rechercher sa satisfaction si elle veut assurer sa croissance en gagnant des part de marché. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur les coûts ne peut aboutir qu’à un appauvrissement de son offre et à une lutte constante contre des concurrents toujours plus nombreux et compétitifs. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur la création de valeur client construit son avenir en restant en phase avec celui-ci. La transformation digitale a pour objectif d’assurer la croissance de l’entreprise grâce à une culture du résultat centrée sur la satisfaction du client. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon ne nous contredirait pas.
L’élaboration de stratégies plutôt que de tactiques pour favoriser le long terme
La primauté du court terme est l’ennemi de la transformation digitale. Elle demande analyse, réflexion, sollicitation et implication de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Donc un temps de préparation, de gestion de la transition et le moins de précipitation possible. Elle a pour objectif de construire et consolider la croissance de l’entreprise par l’adoption d’une nouvelle culture, une réorganisation structurelle, la redéfinition du contexte de travail au service de la productivité, le développement des compétences numériques au service de l’efficacité, la redéfinition de la création de valeur client pour atteindre les résultats souhaités, l’élaboration de nouveaux business model, la création d’une dynamique d’innovation dans tous les départements. Une fois cette stratégie définie pour construire le long terme, le temps est aux tactiques pour la mise en oeuvre à court terme et le pilotage de la stratégie par des indicateurs clefs de performance.
Dirigeants et entrepreneurs, c’est aussi et surtout à vous de prendre vos responsabilités et d’engager votre entreprise dans cette dynamique de performance. Une transformation digitale d’entreprise est d’autant plus réussie que son dirigeant prend le leadership digital.
par Nicolas Bariteau | Mar 28, 2017 | Productivité, Transformation Digitale
Lorsque j’entame une mission de transformation numérique avec mes clients, je les sensibilise systématiquement à un élément essentiel pour la réussite du projet : l’importance de l’humain et de la communication interne. Bien souvent, ce facteur est négligé. Il est pourtant déterminant et aura droit de vie ou de mort sur une transformation réussie. L’incertitude ou l’incompréhension liées à une décision mettent en péril bien des volontés, quand bien même serait-elle justifiée. Face au changement, les collaborateurs d’une entreprise se sentent naturellement en danger, d’autant plus s’il concerne la réorganisation et remettent en question des équilibres hiérarchiques officieux et rabattent les cartes du leadership. De cette incertitude nait bien souvent une baisse de productivité causée par une plus grande distraction des équipes. Que doivent faire les managers dans cette situation ? Comment aider les collaborateurs à rester concentrés sur leur tâches et leurs objectifs tout en les aidant à surmonter le stress que le changement génère ?
Ce que disent les experts du stress lié au changement
La majorité des personnes sont anxieuses et se sentent relativement dépossédées de leur vie face à l’incertitude. La distraction entraîne la distraction qui, à son tour, génère du stress face à cette perte de contrôle. Au sein d’une équipe, ce changement de comportement par l’un de ses membres est perçu de tous et devient vite contagieux. Mais l’impact ne sera pas le même pour tous. Nous sommes inégaux en terme de résilience (capacité pour un corps, un organisme, une organisation ou un système quelconque à retrouver ses propriétés initiales après une altération), et certains auront plus de mal que d’autres reprendre le contrôle. En entreprise, le manager tient désormais un rôle essentiel et doit réfléchir à la manière de soutenir et accompagner ses équipes face à ces problématiques afin de leur permettre de rester concentrés sur leurs tâches. On parle alors de « Management compassionnel » pour reprendre les termes de Rich Fernandez, expert en résilience et fondateur de Wisdom Labs.
Le rôle essentiel du manager dans la conduite du changement
Le manager doit veiller à ce que certains des collaborateurs, plus sensibles au stress que les autres, se démobilisent, ou au contraire que ceux plus résilients fassent preuve de compassion pour ceux-ci. Cela permettra de réduire les tensions qui ne peuvent que se développer si à l’anxiété de la situation s’ajoute l’incompréhension exacerbée au sein des équipes.
Il doit aussi donner plus de flexibilité aux collaborateurs pour organiser leur travail dans ces conditions afin de faire baisser la pression, tout en les encourageants à bien planifier leurs actions et à ce qu’ils s’engagent à rester performants. Il peut ainsi les aider à rester performants grâce à de petits rituels qui peuvent réduire le stress et améliorer la productivité.
Le manager peut aider les collaborateurs à définir les valeurs qui leurs tiennent à coeur afin d’engager tout l’équipe dans une dynamique commune face aux incertitudes : comment chaque personne compte se comporter, quelles règles du vivre ensemble fixer si les tensions deviennent trop importantes. Des études ont ainsi montré que de petits rituels peuvent réduire les stress et améliorer la productivité. Il est aussi possible d’afficher ces valeurs afin de les rappeler à chacun.
Les 6 principes du management compassionnel
– Relativiser le stress. Le stress est une réponse physiologique naturelle face à l’incertitude. Il ne faut donc ni le nier ni lutter contre mais plutôt réfléchir à la manière de l’amoindrir. Le manager joue alors un rôle essentiel par sa capacité à prendre en compte le stress de chacun et à veiller aux moins résilients par une conduite personnalisée de réduction du stress. Il est notamment important que chacun puisse l’exprimer et mettre des mots dessus pour en réduire l’impact, et s’apercevoir surtout qu’il n’est pas le seul à avoir un tel ressenti.
– Ne pas ignorer le ressenti des collaborateurs et comprendre leurs incertitudes. Il est nécessaire de ne pas laisser sous silence les inquiétudes de chacun, car, comme nous l’avons déjà dit, le stress et l’inquiétude sont des signaux naturels. Le manager doit donc les laisser s’exprimer librement en organisant des temps de paroles afin qu’elles ne parasitent pas le temps de travail et ne surtout pas les taire.
– Redonner aux collaborateurs le sentiment de reprendre le contrôle. Le manager doit autant que possible aider les membres de ses équipes à se concentrer sur leurs missions et objectifs. Il doit veiller à ne pas laisser les discussions liées à l’incertitude prendre le pas sur le travail mais aussi faire attention à ce que les plus fragiles n’entraînent pas l’ensemble de l’équipe dans leur sillage.
– Ne pas laisser les incertitudes prendre le pas sur le travail. Face à l’incertitude, de nombreuses personnes se sentent paralysées, incapables d’effectuer sereinement des tâches d’habitudes quotidiennes. Il faut donc lutter contre ce sentiment de paralysie. Le manager doit veiller à être plus présent et disponible dans cette phase de changement. Il doit se faire rassurant mais aussi s’assurer avec doigté que le travail est bien effectué en renforçant ses actions de contrôle de la manière la moins visible possible, afin de ne pas rajouter un stress supplémentaire lié à une surveillance anormale.
– Permettre aux collaborateurs de prendre soin d’eux-même. Le manager n’est certes pas un parent qui dicte à ses enfants le comportement adéquat. Cependant, l’hygiène de vie et l’équilibre personnel sont essentiels pour surmonter les incertitudes. À défaut de s’immiscer dans la vie de chacun, le manager peut mettre en place un certain nombre d’actions visant à permettre aux employés de prendre soin d’eux-même par la pratique d’une activité sportive à la pause médiane, une sieste, ou l’importance d’une alimentation saine. C’est là l’occasion d’essayer de fédérer les équipes par des temps d’échange et de partage. Le manager peut aussi en profiter pour mettre en oeuvre une politique de déconnexion en dehors des heures de travail afin de réduire le stress et favoriser le sommeil des employés.
– Ne pas négliger sa propre anxiété et prendre soin de soi-même. Le manager est en première ligne dès qu’il s’agit d’appuyer la gouvernance de l’entreprise dans sa stratégie de transformation. Il subit donc une pression double, pris en tenaille entre la responsabilité que fait peser la direction sur ses épaules et les attentes de ses équipes. Le manager est un rouage essentiel, la direction doit appliquer ces mêmes principes avec ses managers et favoriser les temps de discussions dans lesquels chacun pourra exprimer ses hésitations et ses solutions face à telle ou telle situation. Le manager doit comprendre ses propres sentiments et se demander : « Quel rôle ai-je envie de jouer ? Qu’y-a-t’il de plus important pour moi ? Quelles sont mes valeurs ? » En étant en phase avec lui-même, le manager réduit sa propre anxiété et le sentiment de perdre lui-même le contrôle.
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