par Nicolas Bariteau | Nov 3, 2018 | Transformation Digitale
Je suis intimement persuadé que la réussite d’un projet n’est pas un dû et qu’elle doit se mériter jour après jour, avec persévérance, rigueur et organisation. Elle est le fruit de centaines d’actes qui, mis bout à bout, pierre après pierre, sans jamais perdre de vu l’objectif final permettent d’atteindre les résultats souhaités. Une vision se construit sur le long terme, et chaque décision doit être appréciée au regard de son impact sur la trajectoire tracée. Il n’existe pas de recettes miracles, de personnes providentielles, ni de méthodes magiques. Chaque réussite est le résultat d’un travail régulier, de passion et de persévérance.
The ThinkLab fut pendant plusieurs années le nom de ma société de conseil en stratégie digitale. L’année 2018 fut celle du changement de stratégie pour donner naissance à un nouveau projet en parallèle de mon activité de conseil, coaching et formation sous la marque Nicolas Bariteau Consulting. Ce nouveau projet devait-il porter un nouveau nom ? Pas forcément. Le nom The ThinkLab incarne je pense parfaitement celui-ci, signifié et signifiant ne font qu’un. The ThinkLab a vocation à être un laboratoire d’idée et de réflexion sur le numérique au service du bien commun. Il prend la forme d’un blog et à terme d’une plateforme de ressources pour développer la culture digitale et lutter contre l’illectronisme, en complément de mon activité de consultant formateur enseignant par lesquels j’y contribue dans une autre mesure et pour des profils spécifiques.
Un constat
Le court terme a envahi notre quotidien depuis la généralisation de la mobilité et de l’accès à Internet qui ont réduit l’espace et le temps. L’absence de recul ou de volonté de s’affranchir de ce rythme effréné conduit de nombreuses personnes à développer des pathologies liées au stress sans pour autant en comprendre l’origine. Le FOMO, ou Fear Of Missing Out, ingénieusement construit à base d’algorithmes et de ludification qui inondent nos vies d’images et d’information – ne parle-t-on pas d’infobésité et d’iconobésité – conduit bien des personnes sous emprise numérique à oublier tout esprit critique face à l’avalanche de sollicitations de leurs écrans.
Résultats ? La diffusion de fake news et le renforcement des biais cognitifs nés des bulles de filtrage algorithmiques de Google ou Facebook qui fragmentent notre société et mettent à mal la démocratie, le dictat du selfie au service de vie plus fantasmées que réelles qui influencent les modes de vie et de pensée de nombreux jeunes internautes, la course frénétique de nombreux médias plus à la recherche d’audience et de buzz que de profondeur de pensée faute d’avoir anticipé le changement de leur modèle… Bref, derrière tous ces phénomènes, présentés je reconnais de manière un peu anxiogène, une réalité se fait jour : nous baignons dans un monde que nous ne comprenons plus, bien souvent.
Une mission
Nous évoluons dans un monde de plus en plus connecté à Internet, où chacun est usager mais ne perçoit bien souvent qu’une infime partie du monde numérique. Afin d’évoluer en toute autonomie dans notre monde numérique, d’en maîtriser les enjeux pour en faire une force et non un fardeau, nous devons maîtriser un substrat minimum de connaissances et de savoirs. Mais comme le disait Rabelais dans Pantagruel, Science sans conscience n’est que ruine de l’âme. La culture numérique n’est pas une question d’usage et ne se réduit pas à des connaissances technologiques. De même que l’illectronisme dépasse bien souvent les questions informatiques pour rejoindre celles de l’exclusion.
Loin de me contenter d’actions à court terme, je souhaite m’inscrire dans une vision à long terme et contribuer, même modestement à mon échelle, au développement de l’autonomie de tout un chacun dans un monde devenu complexe. Je prône une véritable philosophie qui s’appuie sur la volonté de privilégier le long terme et de faire mienne depuis plusieurs années une maxime :
La simplicité consiste à donner de l’ordre à la complexité.
Des actes
Que faire ? Rester spectateur ? Savoir mais se taire ? Soulever avec modestie mais conviction ce voile pour partager une vision réelle mais complexe ? Je me suis attelé à la tâche il y a plus de 10 ans via mes publications dans des magazines professionnels, mes blogs, mon activité de consultant, de coach, de formateur et d’enseignant à ce projet titanesque : décrypter notre monde baigné de numérique au profit du bien commun.
Si vous partagez ce besoin ou cette envie de comprendre notre monde numérique, je vous invite à rejoindre mon projet. Comment ?
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Bonne lecture et à très bientôt !
par Nicolas Bariteau | Mar 11, 2018 | Transformation Digitale
Le digital crée forcément une rupture dans votre industrie ou dans votre secteur, et vous n’y échapperez pas, si l’on en croit les titres des articles de journaux et magazines professionnels. Sur le fond je suis d’accord, mais la réalité est moins tranchée que cela. Il serait bien entendu assez naïf de penser que rien n’a besoin d’évoluer ou que rien ne changera dans votre activité. La majorité des prédictions sur la manière dont cela se passera, les déclarations des gourous et autres consultants experts autoproclamés, ont bien souvent été trop prises au pied de la lettre et pas suffisamment nuancées. Je vous propose donc de remettre en perspective quatre grands principes de disruption afin de ne pas commettre d’erreurs stratégiques qui vous seraient préjudiciables.
Confondre vitesse et précipitation.
Une des caractéristiques de l’ère digitale est la vitesse du changement. Et parce que le monde change vite, les entreprises devraient aussi s’adapter rapidement. Attention aux apparences trompeuses.
L’idée que le monde change plus vite qu’auparavant est en fait erronée, ce que tendent à montrer de nombreuses recherches. Même si votre secteur supporte des changements rapides, cela ne signifie pas pour autant que votre entreprise doit elle aussi évoluer rapidement. Il est même recommandé d’attendre. Si vous êtes dans un secteur qui évolue rapidement et que vous souhaitez également évoluer rapidement vous risquez de commettre de nombreuses erreurs, faute d’avoir pris suffisamment de recul. Les GAFAM peuvent se permettre de prendre des risques avec leurs moyens démesurés, comme Google avec ses Google Glass arrivées trop tôt ou Amazon avec son smartphone Fire, mais certainement pas vous.
Il est bien souvent préférable de se donner le temps de comprendre le changement. Si l’environnement de votre entreprise évolue rapidement sous l’effet de nouvelles technologies, il est préférable de ralentir plutôt que d’accélérer. Compte tenu des incertitudes autour des évolutions numériques, vous devez être en mesure de différencier les tendances des mouvements de fonds. Cela peut sembler paradoxal mais dans un environnement qui évolue rapidement, il est urgent d’attendre.
Vouloir être le premier à adopter une stratégie de rupture dans son secteur.
L’erreur la plus fréquente consiste à penser que dans le monde digital le premier arrivé emporte tout. De nombreux business model liés aux technologies digitales reposent sur ce que l’on appelle l’effet de réseau. Avec l’effet de réseau, selon lequel le pouvoir d’attraction ou la valeur grandit avec le nombre d’utilisateurs, l’acteur ayant le réseau le plus important s’impose à ses concurrents. Autrement dit, plus vous aurez d’utilisateurs et de clients, plus votre modèle économique sera censé être efficace. Par exemple, les gens s’inscrivent sur Facebook parce que la plupart de leurs amis et membres de leurs familles s’y trouvent, ce qui en retour permet à Facebook de collecter de très nombreuses données sur eux et d’attirer les annonceurs et publicitaires qui veulent les toucher. Il n’y a qu’à voir l’ampleur de Facebook face à ses rivaux MySpace puis Google+. C’est la raison pour laquelle des entreprises comme Uber veulent grossir rapidement, et aussi pourquoi leurs investisseurs ne s’inquiètent pas lorsqu’ils perdent beaucoup d’argent le temps d’atteindre une taille critique. Il faut dire qu’ils perdent parfois énormément à ce jeu là : les pertes de Uber s’élevaient à plus de 1,27 milliards de dollars rien qu’au premier semestre 2016.
Cet effet fonctionne parfois mais ce n’est pas une constante car les réseaux sont rarement exclusifs. Si vous voyagez à Singapour, par exemple, vous comprendrez pourquoi. Chaque chauffeur de taxi utilise au moins deux téléphones mobiles de manière à répondre aux commandes provenant de polisseurs plate-formes de réservation. Ces chauffeurs de taxis sont constamment au cœur d’une compétition entre réseaux, et la majorité d’entre eux ont au moins deux applications sur leurs smartphones. Quand on les contacte pour une course ils regardent rapidement chaque application, et choisissent la course qui sera la plus intéressante en terme de rapidité et de rémunération.
C’est une erreur de penser que l’effet de réseau aboutit inévitablement à un leader qui emporte tout le marché. Parfois cela est vrai, mais il y a aussi de nombreux marchés qui supportent plusieurs acteurs concurrents.
Penser que le digital crée des ruptures de substitution.
Une troisième erreur concernant la disruption digitale est de penser que les nouvelles technologies vont inévitablement se substituer aux anciennes, les rendant obsolètes. Certes, les e-mails ont remplacé le fax, la mémoire flash a remplacé les disquettes, et Wikipédia a remplacé l’Encyclopaedia Britannica. Cependant les secteurs dans lesquels on retrouve cette substitution sont des exceptions à la règle. Dans la majorité des cas le digital constitue un complément plus qu’un substitut. Cela crée une dynamique complètement différente au sein des marchés. Prenez une de mes activités, l’enseignement et la formation. Lorsque j’interviens en tant qu’enseignant et formateur, j’entends dire que l’e-learning a rendu le présentiel obsolète, que les centres de formation, les universités et les écoles seront remplacés par des universités en ligne, et que les MOOC seront bientôt la norme. Ce n’est pas ce que l’on constate : l’enseignant et le formateur se transforment en tuteur et l’apprentissage en ligne intervient en amont ou en aval du présentiel pour s’assurer que tous les apprenants bénéficieront d’un même socle de connaissance préalable et pourront approfondir ou évaluer leurs compétences acquises.
Dans la majorité des marchés le digital ajoute une nouvelle valeur, comme un gain de rapidité, ou remplace un ancien élément mais rarement les deux. L’e-commerce ne remplace pas le commerce physique, en revanche il conduit à le repositionner en terme d’offre et d’usage. La raison principale de ce phénomène vient du fait que les modèles économiques et la création d’avantages compétitifs sont des systèmes complexes. Ils sont composés de nombreux éléments, certains tangibles, d’autres intangibles, qui interagissent les uns avec les autres, dans une interdépendance difficile à reproduire. Par conséquent, il est stratégiquement plus efficace de chercher à identifier des complémentarités plutôt que de vouloir remplacer totalement existant.
Réduire la disruption à une logique de plate-forme
Une quatrième erreur, fréquente, consiste à penser que la disruption digitale fait disparaître les frontières, géographiques ou sectorielles. Maintenant que nous pouvons communiquer instantanément avec n’importe qui n’importe où dans le monde, nous pouvons nous affranchir des frontières. Le digital modifie nos conceptions de l’espace et des distances, mais il ne les abolit pas pour autant. Internet est en soi un espace où tous les internautes peuvent échanger des informations mais la structure même d’Internet est liée aux états qui définissent ces échanges d’un continent à l’autre et entre les pays. Les barrières à la communication s’effacent mais les frontières étatiques demeurent comme la Chine et la Russie nous le rappellent bien souvent. La disruption se nourrit de l’idée de la mise en relation sans limites grâce à Internet et s’exprime à travers celle des plate-formes et polices de marché comme iTunes, YouTube, Amazon, etc.
Prenons l’exemple de l’industrie du conseil, autre pendant de mon activité. Elle est restée stable pendant des décennies. Les plus grands groupes de conseils ont plus ou moins fait la même chose année après année : mettre des consultants spécialisés à la disposition de leurs clients dans un cadre bien établi.
Cependant, récemment, de nouvelles sociétés de conseil se sont créées autour de l’idée qu’il y a certainement d’autres manières et peut-être plus efficaces de faire se rencontrer entreprises et consultants en sortant de ces frontières de marché. Certains ont créé des plates-formes digitales où l’offre, les consultants, et la demande, les entreprises, se rencontrent via des systèmes de recherche dans une base de données de ressources. D’autres ont créé des bases de données de consultants free-lance permettant aux entreprises de trouver l’expert correspondant le mieux à leurs besoins. Mais ces nouveaux acteurs ont sous-estimé l’importance des interactions humaines. Dans le monde du conseil, il est extrêmement important d’être capable de lire et de décrypter les émotions, les intentions et la personnalité de chaque interlocuteur. Le facteur humain est tout aussi important que l’expertise du consultant, comme dans la transformation digitale des entreprises, où 80% des enjeux sont portés par l’humain, et seulement 20% par la technologie.
Disruption digitale : de l’avantage compétitif à l’avantage adaptatif
Le digital change la nature de la concurrence des avantages compétitifs dans de nombreux secteurs comme tous les changements technologiques majeurs auparavant. Cependant ce changement ne sera pas uniforme. Les technologies numériques affectent aujourd’hui et affecterons dans le futur de différentes manières chaque secteur et chaque activité. Il est capital de saisir ces nuances afin de prendre de bonnes décisions stratégiques qui réduiront la complexité plutôt que de l’augmenter faute de discernement en voulant brûler les étapes. L’avantage n’est désormais plus seulement compétitif mais aussi adaptatif. La capacité à s’adapter aux changements nombreux qui se succèdent, parfois à une vitesse effrénée, prend le pas dans bien des cas sur la compétitivité.
par Nicolas Bariteau | Déc 7, 2017 | Stratégie
Pourquoi de nombreuses stratégies échouent-elles lors de leur mise en œuvre ? Les choses avaient pourtant bien commencées. Un consultant en stratégie est venu épauler le dirigeant de l’entreprise, un audit a été effectué, des préconisations rendues, un planning stratégique validé. Vint alors le temps de la communication aux employés, celui du changement de leur comportement avenu, les tableaux de bord de pilotage redéfinis, et enfin les budgets votés. Puis, plus rien. Une des raisons principales de ce statu quo réside dans le fait que ces « nouvelles stratégies » ne sont tout simplement pas des stratégies.
Ne confondez pas stratégie, objectifs, et tactique.
Bien souvent, ce que les entreprises appellent « stratégies » ne sont que des objectifs. « Être leader sur le marché », « Devenir mobile first » ou « Mettre en œuvre la transformation digitale de l’entreprise » ne sont que des souhaits que l’organisation veut voir se réaliser, un but à atteindre et un résultat à constater. Mais une stratégie est plus que cela, c’est un ensemble de décisions claires et de choix qui définissent ce que l’entreprise fera et ne fera pas. De nombreuses orientations stratégiques n’échouent donc pas par le risque encouru ou une exécution défaillante, elles échouent faute de vrai projet et de choix clairement définis. Une fois les objectifs identifiés, il reste encore et toujours à concevoir une stratégie.
[eltd_blockquote text= »« Strategy is not a to do list, it drives a to do list. » » title_tag= »h3″ width= » »]
Une stratégie n’est pas une to do list, elle détermine une liste d’actions. Cette expression n’est pas de moi mais de Steve Blank, créateur de la méthode du « Développement par la clientèle » qui a permis à de nombreuses start-up et projets de voir le jour. Il soulève par là une erreur fréquente, la confusion entre stratégie et tactique, entre long terme et court terme. La tactique sert la stratégie par le déploiement d’actions planifiées et de leviers opérationnels, elle doit permettre l’atteinte des objectifs liés à la stratégie. Une fois la stratégie définie, les tactiques peuvent être variables et évoluer en fonction du contexte, de même que les tactiques mises en place et leurs résultats peuvent amener à effectuer un pivot stratégique. Stratégie et tactique constituent la dynamique de l’entreprise et sont amenées à évoluer en fonction du contexte économique, sectoriel, des usages et ruptures technologiques. Elles ne doivent donc pas être perçues comme une fin en soi mais comme autant de moyens de porter la proposition de valeur auprès des clients en ne perdant jamais de vu leurs besoins et problématiques.
Développez votre avantage adaptatif pour soutenir la stratégie.
Vous devez donner un avantage adaptatif à votre entreprise, autrement dit, développer sa capacité de résilience, de réactivité et d’adaptation au évolutions et bouleversement mondiaux, qu’ils soient économiques, financiers, sociétaux, juridiques, technologiques, etc. Les entreprises ne peuvent plus désormais jouir d’un avantage compétitif durable dans un monde en mutation permanente, elles doivent développer un avantage adaptatif. Comme le précise Bertrand Duperrin : « Dans un monde qui change vite, les entreprises se retrouvent empêtrées dans leurs stratégies. Un plan stratégique succède à un autre qu’on n’a même pas mené à son terme car le contexte ayant changé entre temps il n’est plus d’actualité. Le tout avec deux impacts majeurs, aussi négatifs l’un que l’autre : à force d’être toujours au milieu du gué l’entreprise n’est jamais sur aucune des deux rives et les collaborateurs finissent par être perdus et démotivés devant cet enchainement de virages et l’impression que rien n’est jamais mené à terme. »
Afin de mettre fin à ce cercle vicieux, il faut :
– fixer des axes stratégiques et des objectifs clairs compréhensibles et partagés par tous, applicables opérationnellement et associés à des mesures de pilotage de la performance permettant de s’adapter à la nouvelle donne plutôt que de la subir.
– mettre en place un modèle stratégique que l’entreprise puisse adapter à chaque situation.
– développer un corpus de pratiques et de principes appliqués au quotidien qui imprègnent l’ADN de l’entreprise.
Fixez des axes stratégiques clairs auxquels les employés peuvent adhérer.
Afin qu’une stratégie soit viable, l’ensemble des éléments qui la constituent doivent être alignés pour représenter un projet homogène. Les choix ou axes, les priorités et les objectifs doivent être cohérents pour former une stratégie, ils doivent fixer un cap clair, une direction vers laquelle tendre. Et la communication de ces choix auprès des employés est toute aussi capitale que leur définition. Faites attention cependant à limiter le nombre de ces choix, sans quoi toute communication sera rendue plus difficile, et les actions compromises faute de clarté et de capacité des employés à adopter un nouveau comportement. La clarté de la stratégie favorise l’adhésion, elle est un ciment sur lequel chacun peut s’appuyer pour bâtir le nouveau projet. Plus la réorientation stratégique, le pivot, sera partagé, plus elle aura de chances d’aboutir. Sans cela, tout processus d’implémentation est voué à échouer.
Créez un modèle stratégique qui repose sur la responsabilisation, la coopération et la collaboration dans un contexte de travail défini.
L’approche traditionnelle qui consiste à mettre en place un processus descendant de décision, « nous avons défini la stratégie, vous l’implémentez », ne fonctionne pas. L’élaboration d’un système de gouvernance et de prise de décision doit être envisagé si nécessaire afin que la vision stratégique de la direction soit le plus en phase possible avec la vision opérationnelle des managers et la réalité quotidienne des salariés. Une implémentation stratégique est un processus bilatéral, un projet commun qui associe une direction stratégique descendante (il faut bien que quelqu’un tranche) avec un processus de co-construction opérationnelle qui laisse aux managers et à leurs équipes la capacité de mettre en œuvre, tester, piloter et évaluer les actions répondant aux orientations stratégiques.
Le rôle du top management est de mettre en place un système interne de pilotage de l’implémentation stratégique. Il doit veiller à ce que la stratégie ne soit pas phagocytée par une trop grande attention au court terme et à la résolution rapide des problèmes rencontrés. Il doit autant que possible permettre à chaque département d’être le plus autonome possible dans le choix des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs tout en restant garant de la cohérence d’ensemble. Il doit donc renforcer le degré d’autonomie des managers et des équipes dans le contrôle et l’organisation de leur travail en les responsabilisant, et leur permettre d’opérer des changements continus et évolutifs pour mieux s’adapter (méthode Kanban).
Le rôle du manager est de piloter l’implémentation opérationnelle de la stratégie. Il doit rester maître de l’agenda et des priorités en s’assurant du respect des jalons et des objectifs fixés pour ses équipes. Il doit favoriser l’émergence d’idées, le partage de bonnes pratiques, la recherche de solutions, et la remontée des idées vers le top management.
Le rôle des équipes est de mettre en oeuvre les actions attendues, identifier les dysfonctionnements, mais aussi de proposer des améliorations, des solutions, des innovations et de les faire remonter dans un mouvement ascendant, « bottom-up », vers la direction. Elles ne doivent pas être filtrées par leur manager, mais étudiées collégialement et évaluées au vue de la stratégie au plus près de la direction.
Levez les freins qui empêchent la nouvelle stratégie d’être implémentée.
Ce nouveau modèle stratégique conduit à redéfinir le contexte de travail, c’est-à-dire à comprendre ce que font vraiment les équipes, sans se limiter à l’organigramme ni aux fiches de postes pour faciliter la collaboration et la coopération. Dans la majorité des organisations, les gens ne savent pas ce que font précisément leurs collègues, et les comportements ou décisions des uns et des autres deviennent incompréhensibles, quant ils ne créent pas tout simplement des conflits. Comment voulez-vous qu’ils collaborent ou coopèrent ? Aussi irrationnels que puissent paraitre les comportements au travail, ils correspondent à une réelle rationalité de la part des collaborateurs et rarement à une volonté de nuire. Ils font ce qui est le mieux pour eux, pour atteindre leurs objectifs en fonction de leurs enjeux personnels, leurs ressources (expérience, formation, budget, outils, etc) et leurs contraintes. Les objectifs qu’ils essaient d’atteindre ne sont pas nécessairement ceux qu’on leur a assigné faute d’un contexte favorable (problème managérial, manque d’outils performants, budgets insuffisants…). Quelles sont leurs ressources ? Quelles sont leurs contraintes ? Il faut comprendre la manière d’agir de chacun pour identifier les dysfonctionnements et les coups d’ajustement que certaines directions ou personnes font peser sur les autres. Si en plus de cela, l’entreprise fixe des objectifs antagonistes ou contradictoires faute d’une stratégie claire, faut-il s’étonner qu’elle éprouve des difficultés à s’adapter et motiver l’ensemble des employés ?
En contexte de transformation digitale, il f audra non seulement évaluer ce contexte de travail pour modifier certaines (mauvaises) habitudes, mais aussi redéfinir la structure organisationnelle pour simplifier et accélérer la prise de décision.
Ces freins ne sont pas seulement managériaux et organisationnels, ils sont aussi individuels, et bien souvent liés au numérique. Il faut permettre à chaque collaborateur de développer une maturité numérique lui donnant la capacité de comprendre et mettre en oeuvre la nouvelle stratégie qui s’appuie généralement sur le digital omniprésent aujourd’hui. Les ressources humaines et la communication interne jouent un rôle fondamental en mettant en place une politique de sensibilisation, de formation et d’apprentissage permanent, mais aussi en déployant des outils numériques qui facilitent les processus collaboratifs (RSE, suite collaborative comme Office 365 de Microsoft, outils de gestion de projet, etc.). Ces deux acteurs doivent mettre en place des indicateurs pertinents de mesure du changement (sociaux, environnementaux, etc.) sans se focaliser sur l’indicateur financier, dans une logique de progrès continu et évolutif au sein d’un contexte de travail défini, pour évaluer leurs actions.
Développez un corpus de pratiques et de principes appliqués au quotidien qui imprègnent l’ADN de l’entreprise
Plutôt que de déployer des processus rigides et spécifiques à appliquer tels quels qui ajoutent à la complication de l’entreprise, il est préférable de définir et intégrer un corpus de pratiques et de principes, de valeurs non négociables qui s’imposent à tous et constituent le cœur de la culture de l’entreprise, notamment :
– la collaboration et la coopération sont placées au cœur du modèle organisationnel et managérial,
– l’adoption d’une boucle de feed-back systémique, telle qu’on peut la voir dans le lean management, avec un processus itératif d’actions, d’analyse, et de recherche de solutions, permet de développer un apprentissage qui confère un avantage opérationnel face aux concurrents,
– l’apprentissage permanent des collaborateurs, par la formation comme par le retour d’expérience facilité par le lean management, permet à l’entreprise de gagner en réactivité et de s’adapter plus rapidement que ses concurrents. Grâce à cette dynamique de formation et de recherche de solution systématique, les collaborateurs deviennent aussi acteurs et non plus spectateurs de la nouvelle stratégie. Vous renforcez par ce biais leur adhésion et leur implication.
En conclusion
Il y a différentes façon de faire les choses, et de multiples solutions à adopter. Chaque alternative a ses avantages et ses inconvénients, qu’il s’agisse de la structure organisationnelle, du management, de l’allocation des ressources, des méthodes et procédures de pilotage de la performance, etc. Cependant, lorsqu’il s’agit de définition et d’implémentation stratégique, une seule règle s’impose : maîtriser les fondamentaux et développer les capacités de résilience et d’adaptation de l’organisation. Deux critères malheureusement insuffisamment maîtrisés par les entreprises qui complexifie aujourd’hui leur transformation numérique.
par Nicolas Bariteau | Oct 3, 2017 | Transformation Digitale
Pourquoi la transformation digitale est-elle épuisante pour de nombreuses entreprises ? Nos organisations doivent constamment s’adapter du fait des changements de la mondialisation, de ceux liés aux innovations technologiques, et d’un ensemble d’autres facteurs tels que l’apparition de nouveaux comportements et usages de consommation, mais aussi, et cela plus complexe, le dérèglement climatique qui entraînent des conflits armés et des migrations de population de plus en plus importants. Elles se retrouvent confrontées à un changement permanent qui demande de revoir la manière dont l’entreprise conduit son changement et fonctionnera après.
La transformation des entreprises est épuisante car les organisations les rendent plus dures.
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, a élaboré une théorie autour de cinq conditions qui permettent de conduire une « transformation permanente » comme il la désigne, qu’il a exposée lors d’une conférence TED intitulée « 5 ways to lead in an era of constant change ». Désigné comme cela, en effet, ce changement qui s’impose à tous paraît épuisant. Mais nous ne pouvons pas nous cacher comme un enfant se réfugie sous sa couette la nuit venue, car la première chose qu’apprend un enfant à ce moment là, c’est qu’il est capable d’affronter ses angoisses seul à condition de ne pas faire l’autruche. Pourquoi n’en serions-nous pas, nous adultes, capable ? Puisque nous ne pouvons pas nous cacher, nous devons nous poser deux questions. Pourquoi la transformation est-elle si épuisante ? Et comment la mener à bien ?
Il faut accepter que le changement est difficile en soi, car l’être humain résiste au changement, surtout lorsqu’il lui est imposé et à marche forcée. L’adaptation à un nouvel environnement demande nécessairement du temps, mais les dirigeants attendent souvent trop longtemps pour agir ce qui donne à la situation un caractère d’urgence, et conduit à un état de crise épuisant. Ils vont concentrer leurs efforts sur les résultats à court terme alors même que la mise en oeuvre d’une transformation digitale doit s’appuyer sur une stratégie, donc du long terme. La boucle n’est pas bouclée, l’incertitude et le manque de clarté s’installe au sein de l’organisation. Ou alors, n’ayant pas le courage de mener cette transformation, voire négligeant l’enjeu qu’elle représente, ils auront « une approche superficielle et ponctuelle en espèrant pouvoir revenir au quotidien dès que la crise sera terminée. »
Pour mener à bien une transformation digitale, il faut transformer la façon dont nous transformons les organisations.
Et si la transformation des organisations devenait stimulante plutôt qu’épuisante ?
Jim Hemerling pense qu’il faut pour cela se concentrer sur cinq impératifs stratégiques qui font passer les collaborateurs en priorité.
- Inspirer les collaborateurs grâce à un objectif qui leur correspond. La plupart des transformations ont des buts financiers et opérationnels qui sont plus stimulants pour les dirigeants que pour les membres de l’organisation. Autrement dit, ces objectifs manquent de sens pour la majorité des gens. Il prend l’exemple de LEGO dont l’objectif est de permettre à des enfants de ressentir la joie de l’apprentissage par le jeu pour en faire les bâtisseurs de demain. Bien plus exaltant que celui de la croissance du chiffre d’affaire pour les employés.
- Tout donner. Trop de transformations digitales d’entreprises se limitent à la réduction des ressources humaines, même si cela est parfois nécessaire, par réflexe protectionniste. Mais le repli sur soi n’a jamais fait avancer personne. Comme le dit Jim Hemerling, « vous devez perdre du poids pour courir un marathon. La perte de poids seule ne vous fera pas passer la ligne d’arrivée le premier. Pour gagner il faut tout donner. » Il faut s’appuyer sur des initiatives, des actions qui changeront la façon d’opérer de l’entreprise, et des investissements pour développer le leadership et le talent. La transformation digitale ne se limite à une adaptation, c’est un véritable reformatage du logiciel de l’organisation comme dirait un informaticien, une approche globale qui n’a de sens que si chaque collaborateur a les moyens d’y participer et de la mettre en œuvre.
- Permettre aux gens ayant les capacités nécessaires de réussir durant la transformation et au-delà. Il faut donner aux employés les compétences et les outils dont ils ont besoin et que requiert la transformation. Cela peut passer par des formations et des ateliers pour développer les compétences, par le renforcement des comportements collaboratifs nécessaires à la transversalisation induite par le numérique, par l’acquisition d’outils et de matériels, etc. Bref, permettre aux employés de prendre un nouveau rôle, de devenir moteur de la transformation, plutôt que d’être dépassé par le changement.
- Instiller une culture d’apprentissage permanent au sein de l’entreprise pour mobiliser le meilleur de chacun, en terme de compétence bien entendu, mais aussi pour favoriser la collaboration interpersonnelle et inter service si importante dans la culture numérique, ce qui permet de fluidifier la communication tout en augmentant la productivité.
- Les dirigeants doivent développer un leadership inclusif plus que directif. Bien entendu, tout dirigeant doit pouvoir présenter clairement sa vision, définir un plan précis avec des étapes et des objectifs, et responsabiliser les gens par rapport aux résultats. Ëtre directif donc. Mais ils doivent associer les collaborateurs à la prise de décision, car la complexité du monde ne permet de s’appuyer sur les décisions d’un seul dirigeant, aussi brillant fut-il. Cette idée me rappelle une citation très juste de Simon Sinek dans son livre Commencer par Pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action : « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupe une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. » Nous trouvons des leaders aux différents niveaux d’une organisation, qu’ils soient managers ou non. Ces personnes sont capitales pour l’organisation en proie au changement pour mobiliser les forces vives, d’autant plus en période de crise.
En conclusion, je vous invite à réenvisager la manière dont votre entreprise réagit face à ce changement permanent. Non qu’il y ait une recette pour réussir une transformation digitale, mais ces impératifs fondés sur l’humain et la nécessité de leur conférer le pouvoir d’agir plutôt que de subir fait une véritable différence entre les transformations réussies et celles qui échouent.
par Nicolas Bariteau | Sep 28, 2017 | Leadership digital
Pourquoi les dirigeants ont-ils tant de mal à donner un cap clair lorsque vient le temps des changements stratégiques ? Les dirigeants jouent pourtant un rôle essentiel pour rassurer leurs collaborateurs face aux bouleversements et leur donner du sens, voire les justifier. C’est l’essence même du leadership. Après plusieurs années d’accompagnement des entreprises dans leur digitalisation, j’ai pu constater l’importance de trois signaux clefs qui conduisent soit à une plus grande clarté, lorsqu’ils sont respectés, soit à la confusion et au doute sur la nécessité du changement ou la méthode employée dans le cas contraire, ce qui provoque une crise de leadership.
Signal n°1 : Expliquer à vos collaborateurs ce qui doit être fait et pourquoi plutôt que ce que vous voulez.
De trop nombreux professionnels regrettent l’absence de clarté de leurs dirigeants lors de changements stratégiques majeurs. Vous pourriez penser qu’il est simple de définir avec clarté les objectifs et les nécessités de la transformation, pourtant les faits apportent bien souvent la preuve du contraire.
De nombreux dirigeants réduisent leur leadership à l’expression de leur volonté plutôt qu’à l’explication des chantiers à ouvrir et à celle des finalités. Un dirigeant doit avant tout se demander ce qui est bon pour l’entreprise et ce qui doit être fait, quels sont les objectifs, avant de dire ce qu’il veut. Ils négligent bien souvent d’expliquer l’ampleur du changement demandé et préfèrent axer leurs discours sur les processus. Pour inciter les collaborateurs à l’action il faut se concentrer sur le pourquoi comme Simon Sinek l’explique dans son livre « Commencer par le pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action ». Diriger consiste à avoir constamment le « pourquoi » à l’esprit et à le partager avec ceux qui seront chargés de le mettre en œuvre afin de limiter les risques d’un non alignement entre la stratégie et l’opérationnel.
Pourquoi ce signal est-il souvent trop faible ?
Bien souvent, une culture d’entreprise et un management trop vertical conduisent de nombreux managers à donner la priorité à la satisfaction de la volonté du dirigeant. Volonté qui doit se traduire en un plan d’action rapide, plutôt que de prendre en compte l’ampleur du sujet dans sa complexité avant de planifier quoi que ce soit, ce qui s’avère plus long.
Bien souvent, comme le souligne Elsbeth Johnson, Professeur adjoint du département Organisational Behavior à la London Business School, dans la Harvard Business Review en janvier 2017, quatre questions essentielles sont souvent survolées malgré leur importance :
1. Est-il indispensable de changer, et pourquoi maintenant ? Quels impératifs conduisent à une telle décision ? Pourquoi l’ancienne stratégie n’est-elle plus valable ? À quoi faudra-t-il renoncer ?
2. Quelle est l’ampleur du changement nécessaire ? Il est primordial de ne pas la sous-estimer car cela reviendrait à le réduire à une évolution incrémentale et à en minimiser la portée, ce qui pourrait nuire à la mobilisation des ressources et à le reléguer à un sujet non prioritaire.
3. Comment pourrons-nous évaluer l’atteinte des objectifs fixés ?
4. Quels sont les liens unissant la nouvelle stratégie et les précédentes ? Répondre à cette question, c’est s’assurer de limiter la confusion ou l’incompréhension que des revirements stratégiques trop nombreux ont pu causer par le passé et causeront à nouveau. Un dirigeant qui ne serait pas capable d’expliquer clairement ces liens ténus doit réenvisager leur nécessité (questions 1 à 3) ou réenvisager la nouvelle stratégie.
Si vous êtes capable de répondre à ces quatre questions, ce premier signal passe au vert et place votre nouvelle stratégie sur les bons rails.
Signal n°2 : Incarner le changement que vous défendez.
Incarner ce changement ne consiste pas à attendre de vos collaborateurs qu’ils se plient à votre volonté et qu’ils le mettent en œuvre. Il s’agit avant tout de se rendre disponible et d’être capable de prendre des décisions permettant au changement de se faire. De nombreux dirigeants, tout aussi convaincus soient-ils de la nouvelle stratégie, confient le projet de transformation à un tiers de confiance. C’est là une erreur, car le signal que le dirigeant envoie est celui d’un projet mineur, puisqu’il ne requiert pas toute son attention et son énergie, et il en sera de même pour ceux qui doivent le mener à bien. Le dirigeant et le comité de direction ou le comité exécutif doivent se réunir régulièrement pour suivre les avancés de la transformation, mais aussi se rendre disponibles pour arbitrer et résoudre les conflits ou bloquages qui ne manqueront pas de se poser.
Pourquoi ce signal est-il souvent négligé ?
Deux raisons essentiellement :
1. Les dirigeants doivent changer leurs priorités et rompre avec leur organisation habituelle. Ils doivent être plus réactif et plus opérationnel sans perdre de vue la globalité du projet et garder le cap stratégique fixé clairement aux yeux de tous au sein de l’entreprise (signal n°1). Chaque décision liée à la conduite du changement envers une personne ou un département jusque là préservé peut venir rompre les équilibres internes à l’organisation et remettre en cause son fonctionnement. Un leadership non assumé ou trop flou à ce moment là peut s’avérer désastreux.
2. Incarner le changement est un travail à plein temps qui ne s’accommode pas d’une posture artificielle, très facile à détecter au moment même où les regards de toute l’entreprise sont braqués sur le dirigeant et scrutent le moindre doute ou l’incapacité à prendre une décision en phase avec la stratégie énoncée. Tout pivot ou réorientation stratégique, ce qui est toujours possible et relativement fréquent, doit pouvoir être défendu et énoncé clairement sans que cela puisse être interprété comme une erreur de vision ou un défaut de pilotage du projet.
Signal n°3 : Consacrer des ressources suffisantes et adaptées à la transformation digitale dans toutes ses dimensions, et mesurer l’atteinte des objectifs fixés.
Afin d’envoyer un signal fort et clair du changement à venir, les dirigeants doivent allouer les ressources humaines, financières et culturelles suffisantes pour signifier l’ampleur de la transformation. Ils doivent veiller notamment à ce qu’elle soit menée par les bonnes personnes, avec un niveau de séniorité suffisant et une expérience significative dans leur domaine pour faciliter la conduite du changement. Le management joue lui aussi un rôle déterminant par sa capacité à accompagner les collaborateurs dans une mutation qui n’est pas seulement stratégique ou financière mais surtout humaine et culturelle. Certaines personnes jouent un rôle essentiel : les intégrateurs, autrement dit celles et ceux qui ont, à l’intérieur de l’entreprise, l’intérêt et le pouvoir à mettre en œuvre la transformation digitale. Ils favoriseront notamment la collaboration et la coopération entre les différentes directions et services, ce qui constitue un changement culturel majeur dont il faut évaluer l’impact sur les résultats. Si vous axez trop fortement vos actions sur des critères structurels, réorganisation et process, sans suffisamment prendre en compte la dimension identitaire et culturelle, vous risquez de fortement mettre en péril la réussite de votre nouvelle stratégie.
Cela signifie aussi qu’il ne faut pas s‘appuyer sur les anciennes métriques et indicateurs clefs de performance (KPI’s) mais déterminer celles et ceux qui correspondent aux nouvelles priorités. Les dirigeants doivent donc veiller à définir le plus en amont possible ces nouveaux indicateurs et à s’assurer que toutes les parties prenantes chargées de l’évaluation et la mesure de la performance les utilisent le plus tôt possible.
Pourquoi ce signal est-il souvent insuffisamment défini ?
Soyons clair, ce n’est pas la partie la plus valorisante et la plus inspiratrice pour un dirigeant. Elle le positionne dans un rôle plus opérationnel que stratégique et l’éloigne de la conception d’un leadership fondé sur la vision. La transformation digitale est un sujet de long terme en phase avec l’expression d’une vision que la question de l’allocation des ressources remet en perspective sur le court terme. Les deux peuvent paraître antinomiques à bien des dirigeants qui ont tendance à se désaisir du second au profit du premier. La mesure est le liant, pour reprendre un terme pictural, qui permet de garantir l’intégrité et l’homogénéité du structurel, l’organisation et les process, avec son expression, l’humain et les résultats.
Leadership, l’importance de donner du sens.
Ces signaux doivent guider les dirigeants car ils sont importants pour l’entreprise. Les collaborateurs et parties prenantes de l’entreprise ont besoin de signaux clairs et forts pour les aider à donner du sens à leurs actions. En tant que leader, vous détenez un pouvoir décisif, celui de les guider et les rassurer ou de les laisser en proie au doute ou à une perte de sens au motif qu’ils doivent accomplir votre vision et non la comprendre. Une entreprise évolue forcément pour s’adapter aux évolutions de son écosystème et des problématiques de ses clients, mais comprendre la nécessité d’un changement et l’accepter sont deux choses très différentes. Le seul moyen d’y parvenir est de définir clairement ses finalités et ses modalités pour lui donner du sens.
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