Les professionnels subissent pour la plupart un des plus grands fléaux des entreprises : la réunionnite aiguë, ou comment passer plus de temps en réunion à organiser, planifier, et digresser, plutôt qu’à effectuer les tâches prioritaires. Pourquoi cela ? Parce que trop occupés à courir entre chaque réunion, les managers disposent de peu de temps, et ne prennent pas le recul nécessaire. Quand une réunion s’avère-t-elle indispensable ? Comment organiser et mener une réunion de manière à la rendre la plus productive possible ? Comment les réunions peuvent-elles renforcer la culture de l’entreprise ? Afin de répondre à ces questions, nous vous proposons de redéfinir les enjeux des réunions, leur rôle, et nous vous proposons de suivre quelques conseils pour leur redonner du sens et les rendre plus productives.
Efficacité et pertinence des réunions : un bien triste constat.
Seriez-vous surpris(e)s si je vous disais que selon certaines statistiques :
3 millards de réunions sont organisées chaque années par les entreprises.
Les cadres passent de 40 à 50% de leur temps de travail en réunion, soit plus de 20h en moyenne.
90% des participants à ces réunions reconnaissent y révasser.
73% avouent travailler sur leurs projets en cours pendant les réunions.
25% des réunions sont contrées à discuter de choses non pertinentes ou n’ayant aucun lien avec la réunion.
Qui n’a jamais participé à une réunion inutile ?
Qui ne s’est jamais dit : « Je ne sais même pas de quoi nous allons parler ! » ?
Nicolas Bariteau
Confrontées à un contexte en mouvance constante et à des ruptures technologiques rapides, de nombreuses entreprises sont prises dans un tourbillon qui les amènent à aller toujours plus vite faute de s’être transformées ou adaptées. Leur mot d’ordre, l’« agilité », égrainée comme un mantra ou une prière, est le nouveau sésame. Dans cette course folle, les managers et l’ensemble des équipes n’ont plus le temps : le temps de prendre du recul, de réfléchir, de discuter, de se poser. Les réunions ont un temps rempli cet office, mais il y a bien longtemps qu’elles ne répondent qu’à un objectif : ne pas rester sur place, quitte à reculer en prenant des décisions trop hâtives, sans suffisamment de recul, ou sans prendre en compte la charge de travail effective et les dysfonctionnements internes quant à la collaboration. Faire un point (encore un point) sur l’avancée des projets, recadrer ce qui semble déborder, digresser au-delà de l’ordre du jour, etc. Faut-il s’étonner, dans ces conditions, qu’elles soient organisées sans préparation et bien souvent sans aucun but, comme l’unique moyen permettant de collaborer et coopérer.
Redéfinir les enjeux et le rôle des réunions.
Les réunions sont des moments privilégiés, pas toujours agréables soyons honnêtes, de confronter les opinions et de favoriser les échanges, parfois vifs. Tels doivent être en tout cas les objectifs de ces réunions, acter et décider. Sinon autant envoyer un e-mail et s’en tenir à un outil de gestion de projet. Les réduire à une séance de reporting sans fin et de sanctions, ou à une chambre d’enregistrement de décisions prédéfinis, les transforment, pour la majorité des personnes, en des séances d’autoflagellation, de vexation, ou de temps perdu, qui nuisent à leur productivité.
La réunion est un moment important de partage mais aussi de confrontation.Il ne faut surtout pas sous-estimer l’impact des réactions émotionnelles sur son déroulé et l’atteinte des objectifs fixés. Alors qu’elle devrait être l’expression du professionnalisme de chacun, elle se transforme malheureusement bien souvent en règlement de compte ou en une logorrhée de justifications personnelles.
Une réunion ne se résume pas à un ordre du jour linéaire.
Il est donc important de bien l’envisager sous toutes ses dimensions pour qu’elle soit la plus fructueuse possible :
Stratégique : les participants sortiront-ils de réunion avec une vision plus claire de la situation, une meilleure compréhension des faits, et des actions bien définies à mener ?
Personnelle : les critiques ou questions soulevées remettent-elles en cause les choix effectués et les décisions prises individuellement ? La position hiérarchique ou la crédibilité d’un participant peut-elle s’en retrouver affaiblie ?
Émotionnelle : comment va réagir telle ou telle personne face à un choix difficile ou la nécessité d’éclaircir une difficulté ou de justifier un acte ? Est-ce une personne émotive, combative, effacée, têtue, etc ? Il peut s’avérer plus efficace dans certains cas de ne pas faire participer certaines personnes dont le comportement serait un frein à l’atteinte des objectifs de la réunion. Il convient plutôt d’organiser un face à face qui permettra à la personne de ne pas se sentir mise en défaut, agressée ou acculée devant le groupe, ce qui aboutirait à un blocage.
Une réunion doit être jugée à l’aune de son utilité pour les participants.
Elle ne doit en aucun cas constituer un frein à leur efficacité ou à leur productivité. Il est donc capital de se poser 4 questions avant d’organiser une réunion :
Qui doit être présent et quels sont les besoins des participants ?
Qui ne doit pas être présent mais sera impacté par la réunion ? Quels sont leurs besoins ? Comment leur transmettre les faits et décisions utiles qui auront une influence sur leur travail ?
Dans quel contexte plus large s’inscrit la réunion, et quels défis et opportunités s’y rattachent ?
Si la réunion est une réussite, que sont censés ressentir, savoir, et faire vos collaborateurs au bout du compte ?
Une fois ces questions résolues, vous devez joindre les participants et les personnes impactées individuellement, de préférence physiquement, et les briefer sur la tenue de la réunion en leur expliquant les tenants et aboutissant (objectifs, sujets abordés et transmission des décisions ou actions définies).
Choisissez le moment le plus opportun et évitez de multiplier ces rencontres sans laisser suffisamment de temps à vos collaborateurs de les préparer.
Si vous organisez des réunions récurrentes avec les mêmes participants, prenez l’habitude de : – Appliquer toujours ce processus afin de maintenir une relation de confiance, – Identifier des problématiques cachées ou des non dits, – Favoriser l’implication des participants en leur permettant de la préparer. Une réunion non préparée par l’ensemble des participants n’a pas lieu d’être.
Créer une trame pour le déroulé de vos réunions
Bien souvent les réunions sont organisées sans but précis autre que celui de justifier leur mise en place et de répondre à une décision managériale. D’un objectif souvent clair à l’origine, lors de sa mise en place, la réunion finit peu à peu par se justifier elle-même comme une prédiction auto réalisatrice de la conduite à tenir pour mener les projets à leur terme. Résultat : ils n’avancent pas. Ou plutôt, ils avancent grâce aux multiples réunions informelles en petits comités, courtes et organisées sur un point précis, qui donnent le sentiment d’avoir été productif et efficace. Quand ce phénomène se généralise, il est temps de revoir le management et de redéfinir la pertinence et la nature des réunions.
Il faut donc fixer un objectif précis pour chaque réunion et définir des sujets clefs à aborder pour atteindre le résultat souhaité : des décisions claires pour tous et une feuille de route.
En amont de la réunion
Fixez un objectif clair. Si les participants ne connaissent pas le but de la réunion, ils ne pourront pas s’y préparer et elle s’avèrera inutile. Faute d’objectif fixé, la réunion doit être annulée, comme chez Intel qui procède ainsi.
Sélectionnez les participants et limiter leur nombre. Les réunions ont vite fait d’être incontrôlables s’il y a trop de monde dans la salle. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a instauré la « Règle des deux pizzas. » Son idée repose sur un constat connu de tous : s’il y a trop d’intervenants à une réunion, cette dernière est inefficace. Pour le chef d’entreprise, il faut donc « ne jamais faire de réunion où deux pizzas ne peuvent pas nourrir chaque personne qui y assiste ». S’il y a trop de monde, les gens ont tendance à taire leurs opinions. À l’inverse, s’il n’y a pas assez de participants, les opinions ne seront pas assez diverses. Il faut n’inviter que des personnes dont la parole compte pour l’ordre du jour.
Établissez un ordre du jour précis: envoyer leur par e-mail l’agenda de la réunion ainsi que toutes informations utiles en amont. La liste des sujets abordés doit être rédigée sous forme de questions qui ont l’avantage d’indiquer le résultat attendu. Plutôt que d’inscrire « Discuter du plan de communication », vous pouvez écrire « Quand le plan de communication sera-t-il finalisé ? » Il s’avère judicieux aussi d’indiquer pour chaque élément de la liste, le rôle des participants (partage d’informations, avis consultatif, décision, etc). Moins commun en revanche, n’oubliez pas d’y joindre une liste des sujets qui ne seront pas discutés au cours de la réunion.
Associez les participants à l’élaboration de l’ordre du jour en amont en les incitant à transmettre à l’organisateur une question prioritaire et des problématiques secondaires qui doivent être étudiées et résolues, déléguées ou mises au prochain ordre du jour à l’issue de la réunion. Chez Facebook, par exemple, chaque participant doit envoyer en amont ses pistes de travail. Le but : permettre à tous d’y réfléchir pour gagner du temps et se pencher directement sur les problèmes à régler.
Listez les décisions qui doivent être prises. Les réunions ont pour objectif de prendre des décisions, d’acter un certain nombre de choix et non de simplement constater une avancée dans les projets menés. L’utilisation d’outils de gestion de projet permet de limiter ce type d’échanges pour n’en conserver que la dimension décisionnelle ou d’arbitrage en réunion.
Pendant la réunion
Incitez les participants à délaisser autant que possible l’usage des écrans et leur préférer un carnet de prise de notes au format papier autant que possible. L’ordinateur ou la tablette créent une barrière entre les interlocuteurs et détournent plus fortement l’attention et le regard qu’un stylo. Au-delà des habitudes et des préférences, l’échange de regards est aussi un moyen de jauger la personne avec qui vous discutez, son état d’esprit, ses doutes, ses gênes, bref tout ce qui peut traduire un malaise ou une incompréhension. S’ils vous paraissent trop importants, il conviendra de les soulever et les régler après la réunion en face à face et non devant le reste du groupe réuni.
Arbitrez le temps de parole de chacun. Certaines personnes ont tendance à monopoliser le temps de parole et enchainent parfois les digressions sans répondre aux questions posées. Il est capital que chacun puisse s’exprimer sans que chacun soit lésé. Vous devez autant que possible limiter ces monologues en invitant son émetteur à en parler plus tard en lui proposant un moment comme une pause ou un déjeuner afin que le sujet ne revienne à nouveau lors de la réunion.
Limitez les digressions. Une réunion doit respecter l’ordre du jour établi et communiqué en amont. Toute digression perturbe les échanges et dérègle le système de confiance que vous avez mis en place, un temps pour chaque chose. Si vous sentez qu’un participant digresse volontairement, parce qu’il n’accepte pas une décision ou le tour que prend la discussion, ne l’en blâmez pas, mais faites plutôt une remarque comme : « Vous nous avez interrompu à plusieurs reprises. Y-a-t-il quelque chose qui vous dérange ? » Cela aura le mérite de clarifier la situation et de proposer de régler le différent à un moment opportun.
Soignez les transitions entre les différents points de l’ordre du jour. Les animateurs des réunions ont tendance à passer assez abruptement d’un point à l’autre lorsqu’ils estiment la question réglée ou suffisamment débattue. Les participants peuvent s’en trouver frustré. Avant de passer au point suivant, demandez leur s’ils ont quelque chose à ajouter et laissez leur le moyen d’être acteur de la réunion. En laissant ces respirations dans la feuille de route, vous leur permettrez de rester concentré et de ne pas avoir l’impression que la réunion leur échappe à marche forcée.
Définissez des listes d’actions à mener pour la prochaine réunion. Une réunion productive est une réunion qui s’achève avec clarté et sur une note positive, autant que faire se peut. Il est important que la conclusion se fasse en commun et que vous demandiez aux participants leur vision sur les suites à donner. Posez leur des questions : Quelles seront les prochaines étapes ? Qui sera responsable de tel ou tel point ? Dans quel délai cela sera-t-il possible ? Notez les réponses et partagez-les par e-mail afin que tout le monde ait la même information et la feuille de route, et que personne ne puisse revendiquer un manque de clarté. La prochaine réunion s’en trouvera plus efficace grâce à ce cercle vertueux.
Après la réunion
Fixez un rappel intermédiaire pour s’assurer de la réalisation des actions décidées. Cela peut traître contraignant, mais cela vous fera économiser un temps précieux.
Ne pas les reconduire ad vitam aeternam réunion après réunion, ce qui saperait la confiance que vous ont conféré vos collaborateurs, et nuirait à la clarté du projet concerné dans son ensemble.
Faites des réunions l’incarnation de votre culture d’entreprise.
Les réunions que vous organisez ou auxquelles vous participez ne se résument pas à une liste de missions ou de tâches à valider, déléguer ou reporter. Elles sont aussi et surtout l’opportunité de diffuser la culture de l’entreprise et de la mettre en oeuvre avec vos collaborateurs en faisant en sorte que l’organisation et la tenue de la réunion incarne cette culture. Afficher dans les espaces de réunion les principes fondamentaux qui régissent la culture de l’entreprise est un moyen simple et efficace de rappeler à tout le monde, y compris les managers et les dirigeants, ce qui doit guider les décisions et dans quel état d’esprit chacun doit être.
Les participants doivent percevoir les réunions comme un puzzle.
Roger Schwarz, auteur du livre Smart Leaders, Smarter Teams, a pour habitude de dire que la personne qui organise la réunion doit être comme « un intendant de toutes les idées dans la pièce. » En tant qu’organisateur, votre rôle est moins de convaincre les participants de votre point de vue que de rester à l’écoute de chacun. Vous devez garder en tête que vous ne pouvez avoir une réponse à tout. En revanche, vous êtes celui ou celle qui va permettre aux participants de repartir avec une solutionou une orientation. Roger Schwarz rappelle que « les participants doivent percevoir les réunions comme un puzzle – leur rôle est de mettre les pièces sur la table et définir ensemble leur ajustement ».
La forme des réunions dépend de votre culture
Elles peuvent débuter ou s’achever d’une manière inattendue, plus ou moins drôle ou inspirante, en ayant recourt à des vidéos, des photos, de la musique pour favoriser la créativité si nécessaire. Ces médias permettent de rythmer la réunion et évite les décrochages d’attention. Cela vaut aussi pour les participants et leur intervention sur les sujets qui les concernent. Les professionnels qui ont eu recours à ce type de technique d’animation témoignent généralement que cela a transformé la perception des réunions et l’investissement des participants. Les gens se sentent plus écouté, plus valorisé, plus responsabilisé. À condition bien sûr que ces réunions ne se transforment pas en parc d’attraction, ou que les formes prises soient en contradiction avec la culture interne qui doit guider vos actions. L’enjeu principal est d’en faire un moment privilégié d’échange où règne l’efficacité et la productivité.
Le contexte dans lequel se déroule la réunion est déterminant.
Un cadre chaleureux et cosy, très à la mode en ce moment avec des matières nobles, du bois, des textiles originaux, des couleurs plus ou moins vives, donnent le ton et influent forcément sur le comportement des gens et la perception des critiques. Si votre culture prône le dialogue, un échange convivial paraîtra d’autant plus chaleureux dans ce type d’ambiance. Car nous autres, être humains, sommes sensibles à notre environnement. Ce type d’environnement permet de réguler les tensions, mais il rend aussi d’autant plus difficile l’acceptation de paroles déplacées ou virulentes. C’est donc un outil à manier avec prudence autant pour les managers que leurs équipes. À l’inverse, une ambiance plus froide et impersonnelle avec du mobilier industriel, du carrelage, et des couleurs froides, renforce les situations de stress mais élimine l’affect des discussions. En tant que manager, vous devez veiller à ce que le contexte soit en phase avec la réunion que vous organisez.
De nos jours,les réunions ne sont plus seulement en présentiel mais aussi à distance avec le développement des technologies numériques, des tiers-lieux, et du télétravail. Il est important d’en tenir compte lorsque vous devez organiser des réunions physiques ou à distance, comme les visio-conférences, car elles ne remplissent pas le même office. Pour reprendre les paroles de Marshall McLuhan, et les adapter à notre propos, le support est le message. Il influence sa compréhension du fait que les participants ne se comportent pas par écran interposé comme ils le feraient en face-à-face. Mais cela est une autre histoire que je me ferai un plaisir d’aborder prochainement.
Pourquoi de nombreuses stratégies échouent-elles lors de leur mise en œuvre ? Les choses avaient pourtant bien commencées. Un consultant en stratégie est venu épauler le dirigeant de l’entreprise, un audit a été effectué, des préconisations rendues, un planning stratégique validé. Vint alors le temps de la communication aux employés, celui du changement de leur comportement avenu, les tableaux de bord de pilotage redéfinis, et enfin les budgets votés. Puis, plus rien. Une des raisons principales de ce statu quo réside dans le fait que ces « nouvelles stratégies » ne sont tout simplement pas des stratégies.
Ne confondez pas stratégie, objectifs, et tactique.
Bien souvent, ce que les entreprises appellent « stratégies » ne sont que des objectifs. « Être leader sur le marché », « Devenir mobile first » ou « Mettre en œuvre la transformation digitale de l’entreprise » ne sont que des souhaits que l’organisation veut voir se réaliser, un but à atteindre et un résultat à constater. Mais une stratégie est plus que cela, c’est un ensemble de décisions claires et de choix qui définissent ce que l’entreprise fera et ne fera pas. De nombreuses orientations stratégiques n’échouent donc pas par le risque encouru ou une exécution défaillante, elles échouent faute de vrai projet et de choix clairement définis. Une fois les objectifs identifiés, il reste encore et toujours à concevoir une stratégie.
[eltd_blockquote text= »« Strategy is not a to do list, it drives a to do list. » » title_tag= »h3″ width= » »]
Une stratégie n’est pas une to do list, elle détermine une liste d’actions. Cette expression n’est pas de moi mais de Steve Blank, créateur de la méthode du « Développement par la clientèle » qui a permis à de nombreuses start-up et projets de voir le jour. Il soulève par là une erreur fréquente, la confusion entre stratégie et tactique, entre long terme et court terme. La tactique sert la stratégie par le déploiement d’actions planifiées et de leviers opérationnels, elle doit permettre l’atteinte des objectifs liés à la stratégie. Une fois la stratégie définie, les tactiques peuvent être variables et évoluer en fonction du contexte, de même que les tactiques mises en place et leurs résultats peuvent amener à effectuer un pivot stratégique. Stratégie et tactique constituent la dynamique de l’entreprise et sont amenées à évoluer en fonction du contexte économique, sectoriel, des usages et ruptures technologiques. Elles ne doivent donc pas être perçues comme une fin en soi mais comme autant de moyens de porter la proposition de valeur auprès des clients en ne perdant jamais de vu leurs besoins et problématiques.
Développez votre avantage adaptatif pour soutenir la stratégie.
Vous devez donner un avantage adaptatif à votre entreprise, autrement dit, développer sa capacité de résilience, de réactivité et d’adaptation au évolutions et bouleversement mondiaux, qu’ils soient économiques, financiers, sociétaux, juridiques, technologiques, etc. Les entreprises ne peuvent plus désormais jouir d’un avantage compétitif durable dans un monde en mutation permanente, elles doivent développer un avantage adaptatif. Comme le précise Bertrand Duperrin : « Dans un monde qui change vite, les entreprises se retrouvent empêtrées dans leurs stratégies. Un plan stratégique succède à un autre qu’on n’a même pas mené à son terme car le contexte ayant changé entre temps il n’est plus d’actualité. Le tout avec deux impacts majeurs, aussi négatifs l’un que l’autre : à force d’être toujours au milieu du gué l’entreprise n’est jamais sur aucune des deux rives et les collaborateurs finissent par être perdus et démotivés devant cet enchainement de virages et l’impression que rien n’est jamais mené à terme. »
Afin de mettre fin à ce cercle vicieux, il faut :
– fixer des axes stratégiques et des objectifs clairs compréhensibles et partagés par tous, applicables opérationnellement et associés à des mesures de pilotage de la performance permettant de s’adapter à la nouvelle donne plutôt que de la subir.
– mettre en place un modèle stratégique que l’entreprise puisse adapter à chaque situation.
– développer un corpus de pratiques et de principes appliqués au quotidien qui imprègnent l’ADN de l’entreprise.
Fixez des axes stratégiques clairs auxquels les employés peuvent adhérer.
Afin qu’une stratégie soit viable, l’ensemble des éléments qui la constituent doivent être alignés pour représenter un projet homogène. Les choix ou axes, les priorités et les objectifs doivent être cohérents pour former une stratégie, ils doivent fixer un cap clair, une direction vers laquelle tendre. Et la communication de ces choix auprès des employés est toute aussi capitale que leur définition. Faites attention cependant à limiter le nombre de ces choix, sans quoi toute communication sera rendue plus difficile, et les actions compromises faute de clarté et de capacité des employés à adopter un nouveau comportement. La clarté de la stratégie favorise l’adhésion, elle est un ciment sur lequel chacun peut s’appuyer pour bâtir le nouveau projet. Plus la réorientation stratégique, le pivot, sera partagé, plus elle aura de chances d’aboutir. Sans cela, tout processus d’implémentation est voué à échouer.
Créez un modèle stratégique qui repose sur la responsabilisation, la coopération et la collaboration dans un contexte de travail défini.
L’approche traditionnelle qui consiste à mettre en place un processus descendant de décision, « nous avons défini la stratégie, vous l’implémentez », ne fonctionne pas. L’élaboration d’un système de gouvernance et de prise de décision doit être envisagé si nécessaire afin que la vision stratégique de la direction soit le plus en phase possible avec la vision opérationnelle des managers et la réalité quotidienne des salariés. Une implémentation stratégique est un processus bilatéral, un projet commun qui associe une direction stratégique descendante (il faut bien que quelqu’un tranche) avec un processus de co-construction opérationnelle qui laisse aux managers et à leurs équipes la capacité de mettre en œuvre, tester, piloter et évaluer les actions répondant aux orientations stratégiques.
Le rôle du top management est de mettre en place un système interne de pilotage de l’implémentation stratégique. Il doit veiller à ce que la stratégie ne soit pas phagocytée par une trop grande attention au court terme et à la résolution rapide des problèmes rencontrés. Il doit autant que possible permettre à chaque département d’être le plus autonome possible dans le choix des moyens nécessaires à l’atteinte des objectifs tout en restant garant de la cohérence d’ensemble. Il doit donc renforcer le degré d’autonomie des managers et des équipes dans le contrôle et l’organisation de leur travail en les responsabilisant, et leur permettre d’opérer des changements continus et évolutifs pour mieux s’adapter (méthode Kanban).
Le rôle du manager est de piloter l’implémentation opérationnelle de la stratégie. Il doit rester maître de l’agenda et des priorités en s’assurant du respect des jalons et des objectifs fixés pour ses équipes. Il doit favoriser l’émergence d’idées, le partage de bonnes pratiques, la recherche de solutions, et la remontée des idées vers le top management.
Le rôle des équipes est de mettre en oeuvre les actions attendues, identifier les dysfonctionnements, mais aussi de proposer des améliorations, des solutions, des innovations et de les faire remonter dans un mouvement ascendant, « bottom-up », vers la direction. Elles ne doivent pas être filtrées par leur manager, mais étudiées collégialement et évaluées au vue de la stratégie au plus près de la direction.
Levez les freins qui empêchent la nouvelle stratégie d’être implémentée.
Ce nouveau modèle stratégique conduit à redéfinir le contexte de travail, c’est-à-dire à comprendre ce que font vraiment les équipes, sans se limiter à l’organigramme ni aux fiches de postes pour faciliter la collaboration et la coopération. Dans la majorité des organisations, les gens ne savent pas ce que font précisément leurs collègues, et les comportements ou décisions des uns et des autres deviennent incompréhensibles, quant ils ne créent pas tout simplement des conflits. Comment voulez-vous qu’ils collaborent ou coopèrent ? Aussi irrationnels que puissent paraitre les comportements au travail, ils correspondent à une réelle rationalité de la part des collaborateurs et rarement à une volonté de nuire. Ils font ce qui est le mieux pour eux, pour atteindre leurs objectifs en fonction de leurs enjeux personnels, leurs ressources (expérience, formation, budget, outils, etc) et leurs contraintes. Les objectifs qu’ils essaient d’atteindre ne sont pas nécessairement ceux qu’on leur a assigné faute d’un contexte favorable (problème managérial, manque d’outils performants, budgets insuffisants…). Quelles sont leurs ressources ? Quelles sont leurs contraintes ? Il faut comprendre la manière d’agir de chacun pour identifier les dysfonctionnements et les coups d’ajustement que certaines directions ou personnes font peser sur les autres. Si en plus de cela, l’entreprise fixe des objectifs antagonistes ou contradictoires faute d’une stratégie claire, faut-il s’étonner qu’elle éprouve des difficultés à s’adapter et motiver l’ensemble des employés ?
En contexte de transformation digitale, il f audra non seulement évaluer ce contexte de travail pour modifier certaines (mauvaises) habitudes, mais aussi redéfinir la structure organisationnelle pour simplifier et accélérer la prise de décision.
Ces freins ne sont pas seulement managériaux et organisationnels, ils sont aussi individuels, et bien souvent liés au numérique. Il faut permettre à chaque collaborateur de développer une maturité numérique lui donnant la capacité de comprendre et mettre en oeuvre la nouvelle stratégie qui s’appuie généralement sur le digital omniprésent aujourd’hui. Les ressources humaines et la communication interne jouent un rôle fondamental en mettant en place une politique de sensibilisation, de formation et d’apprentissage permanent, mais aussi en déployant des outils numériques qui facilitent les processus collaboratifs (RSE, suite collaborative comme Office 365 de Microsoft, outils de gestion de projet, etc.). Ces deux acteurs doivent mettre en place des indicateurs pertinents de mesure du changement (sociaux, environnementaux, etc.) sans se focaliser sur l’indicateur financier, dans une logique de progrès continu et évolutif au sein d’un contexte de travail défini, pour évaluer leurs actions.
Développez un corpus de pratiques et de principes appliqués au quotidien qui imprègnent l’ADN de l’entreprise
Plutôt que de déployer des processus rigides et spécifiques à appliquer tels quels qui ajoutent à la complication de l’entreprise, il est préférable de définir et intégrer un corpus de pratiques et de principes, de valeurs non négociables qui s’imposent à tous et constituent le cœur de la culture de l’entreprise, notamment :
– la collaboration et la coopération sont placées au cœur du modèle organisationnel et managérial,
– l’adoption d’une boucle de feed-back systémique, telle qu’on peut la voir dans le lean management, avec un processus itératif d’actions, d’analyse, et de recherche de solutions, permet de développer un apprentissage qui confère un avantage opérationnel face aux concurrents,
– l’apprentissage permanent des collaborateurs, par la formation comme par le retour d’expérience facilité par le lean management, permet à l’entreprise de gagner en réactivité et de s’adapter plus rapidement que ses concurrents. Grâce à cette dynamique de formation et de recherche de solution systématique, les collaborateurs deviennent aussi acteurs et non plus spectateurs de la nouvelle stratégie. Vous renforcez par ce biais leur adhésion et leur implication.
En conclusion
Il y a différentes façon de faire les choses, et de multiples solutions à adopter. Chaque alternative a ses avantages et ses inconvénients, qu’il s’agisse de la structure organisationnelle, du management, de l’allocation des ressources, des méthodes et procédures de pilotage de la performance, etc. Cependant, lorsqu’il s’agit de définition et d’implémentation stratégique, une seule règle s’impose : maîtriser les fondamentaux et développer les capacités de résilience et d’adaptation de l’organisation. Deux critères malheureusement insuffisamment maîtrisés par les entreprises qui complexifie aujourd’hui leur transformation numérique.
Pourquoi la transformation digitale est-elle épuisante pour de nombreuses entreprises ? Nos organisations doivent constamment s’adapter du fait des changements de la mondialisation, de ceux liés aux innovations technologiques, et d’un ensemble d’autres facteurs tels que l’apparition de nouveaux comportements et usages de consommation, mais aussi, et cela plus complexe, le dérèglement climatique qui entraînent des conflits armés et des migrations de population de plus en plus importants. Elles se retrouvent confrontées à un changement permanent qui demande de revoir la manière dont l’entreprise conduit son changement et fonctionnera après.
La transformation des entreprises est épuisante car les organisations les rendent plus dures.
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, a élaboré une théorie autour de cinq conditions qui permettent de conduire une « transformation permanente » comme il la désigne, qu’il a exposée lors d’une conférence TED intitulée « 5 ways to lead in an era of constant change ». Désigné comme cela, en effet, ce changement qui s’impose à tous paraît épuisant. Mais nous ne pouvons pas nous cacher comme un enfant se réfugie sous sa couette la nuit venue, car la première chose qu’apprend un enfant à ce moment là, c’est qu’il est capable d’affronter ses angoisses seul à condition de ne pas faire l’autruche. Pourquoi n’en serions-nous pas, nous adultes, capable ? Puisque nous ne pouvons pas nous cacher, nous devons nous poser deux questions. Pourquoi la transformation est-elle si épuisante ? Et comment la mener à bien ?
Il faut accepter que le changement est difficile en soi, car l’être humain résiste au changement, surtout lorsqu’il lui est imposé et à marche forcée. L’adaptation à un nouvel environnement demande nécessairement du temps, mais les dirigeants attendent souvent trop longtemps pour agir ce qui donne à la situation un caractère d’urgence, et conduit à un état de crise épuisant. Ils vont concentrer leurs efforts sur les résultats à court terme alors même que la mise en oeuvre d’une transformation digitale doit s’appuyer sur une stratégie, donc du long terme. La boucle n’est pas bouclée, l’incertitude et le manque de clarté s’installe au sein de l’organisation. Ou alors, n’ayant pas le courage de mener cette transformation, voire négligeant l’enjeu qu’elle représente, ils auront « une approche superficielle et ponctuelle en espèrant pouvoir revenir au quotidien dès que la crise sera terminée. »
Pour mener à bien une transformation digitale, il faut transformer la façon dont nous transformons les organisations.
Et si la transformation des organisations devenait stimulante plutôt qu’épuisante ?
Jim Hemerling pense qu’il faut pour cela se concentrer sur cinq impératifs stratégiques qui font passer les collaborateurs en priorité.
Inspirer les collaborateurs grâce à un objectif qui leur correspond. La plupart des transformations ont des buts financiers et opérationnels qui sont plus stimulants pour les dirigeants que pour les membres de l’organisation. Autrement dit, ces objectifs manquent de sens pour la majorité des gens. Il prend l’exemple de LEGO dont l’objectif est de permettre à des enfants de ressentir la joie de l’apprentissage par le jeu pour en faire les bâtisseurs de demain. Bien plus exaltant que celui de la croissance du chiffre d’affaire pour les employés.
Tout donner. Trop de transformations digitales d’entreprises se limitent à la réduction des ressources humaines, même si cela est parfois nécessaire, par réflexe protectionniste. Mais le repli sur soi n’a jamais fait avancer personne. Comme le dit Jim Hemerling, « vous devez perdre du poids pour courir un marathon. La perte de poids seule ne vous fera pas passer la ligne d’arrivée le premier. Pour gagner il faut tout donner. » Il faut s’appuyer sur des initiatives, des actions qui changeront la façon d’opérer de l’entreprise, et des investissements pour développer le leadership et le talent. La transformation digitale ne se limite à une adaptation, c’est un véritable reformatage du logiciel de l’organisation comme dirait un informaticien, une approche globale qui n’a de sens que si chaque collaborateur a les moyens d’y participer et de la mettre en œuvre.
Permettre aux gens ayant les capacités nécessaires de réussir durant la transformation et au-delà. Il faut donner aux employés les compétences et les outils dont ils ont besoin et que requiert la transformation. Cela peut passer par des formations et des ateliers pour développer les compétences, par le renforcement des comportements collaboratifs nécessaires à la transversalisation induite par le numérique, par l’acquisition d’outils et de matériels, etc. Bref, permettre aux employés de prendre un nouveau rôle, de devenir moteur de la transformation, plutôt que d’être dépassé par le changement.
Instiller une culture d’apprentissage permanent au sein de l’entreprise pour mobiliser le meilleur de chacun, en terme de compétence bien entendu, mais aussi pour favoriser la collaboration interpersonnelle et inter service si importante dans la culture numérique, ce qui permet de fluidifier la communication tout en augmentant la productivité.
Les dirigeants doivent développer un leadership inclusif plus que directif. Bien entendu, tout dirigeant doit pouvoir présenter clairement sa vision, définir un plan précis avec des étapes et des objectifs, et responsabiliser les gens par rapport aux résultats. Ëtre directif donc. Mais ils doivent associer les collaborateurs à la prise de décision, car la complexité du monde ne permet de s’appuyer sur les décisions d’un seul dirigeant, aussi brillant fut-il. Cette idée me rappelle une citation très juste de Simon Sinek dans son livre Commencer par Pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action : « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupe une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. » Nous trouvons des leaders aux différents niveaux d’une organisation, qu’ils soient managers ou non. Ces personnes sont capitales pour l’organisation en proie au changement pour mobiliser les forces vives, d’autant plus en période de crise.
En conclusion, je vous invite à réenvisager la manière dont votre entreprise réagit face à ce changement permanent. Non qu’il y ait une recette pour réussir une transformation digitale, mais ces impératifs fondés sur l’humain et la nécessité de leur conférer le pouvoir d’agir plutôt que de subir fait une véritable différence entre les transformations réussies et celles qui échouent.
Pourquoi les dirigeants ont-ils tant de mal à donner un cap clair lorsque vient le temps des changements stratégiques ? Les dirigeants jouent pourtant un rôle essentiel pour rassurer leurs collaborateurs face aux bouleversements et leur donner du sens, voire les justifier. C’est l’essence même du leadership. Après plusieurs années d’accompagnement des entreprises dans leur digitalisation, j’ai pu constater l’importance de trois signaux clefs qui conduisent soit à une plus grande clarté, lorsqu’ils sont respectés, soit à la confusion et au doute sur la nécessité du changement ou la méthode employée dans le cas contraire, ce qui provoque une crise de leadership.
Signal n°1 : Expliquer à vos collaborateurs ce qui doit être fait et pourquoi plutôt que ce que vous voulez.
De trop nombreux professionnels regrettent l’absence de clarté de leurs dirigeants lors de changements stratégiques majeurs. Vous pourriez penser qu’il est simple de définir avec clarté les objectifs et les nécessités de la transformation, pourtant les faits apportent bien souvent la preuve du contraire.
De nombreux dirigeants réduisent leur leadership à l’expression de leur volonté plutôt qu’à l’explication des chantiers à ouvrir et à celle des finalités. Un dirigeant doit avant tout se demander ce qui est bon pour l’entreprise et ce qui doit être fait, quels sont les objectifs, avant de dire ce qu’il veut. Ils négligent bien souvent d’expliquer l’ampleur du changement demandé et préfèrent axer leurs discours sur les processus. Pour inciter les collaborateurs à l’action il faut se concentrer sur le pourquoi comme Simon Sinek l’explique dans son livre « Commencer par le pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action ». Diriger consiste à avoir constamment le « pourquoi » à l’esprit et à le partager avec ceux qui seront chargés de le mettre en œuvre afin de limiter les risques d’un non alignement entre la stratégie et l’opérationnel.
Pourquoi ce signal est-il souvent trop faible ?
Bien souvent, une culture d’entreprise et un management trop vertical conduisent de nombreux managers à donner la priorité à la satisfaction de la volonté du dirigeant. Volonté qui doit se traduire en un plan d’action rapide, plutôt que de prendre en compte l’ampleur du sujet dans sa complexité avant de planifier quoi que ce soit, ce qui s’avère plus long.
Bien souvent, comme le souligne Elsbeth Johnson, Professeur adjoint du département Organisational Behavior à la London Business School, dans la Harvard Business Review en janvier 2017, quatre questions essentielles sont souvent survolées malgré leur importance :
1. Est-il indispensable de changer, et pourquoi maintenant ? Quels impératifs conduisent à une telle décision ? Pourquoi l’ancienne stratégie n’est-elle plus valable ? À quoi faudra-t-il renoncer ?
2. Quelle est l’ampleur du changement nécessaire ? Il est primordial de ne pas la sous-estimer car cela reviendrait à le réduire à une évolution incrémentale et à en minimiser la portée, ce qui pourrait nuire à la mobilisation des ressources et à le reléguer à un sujet non prioritaire.
3. Comment pourrons-nous évaluer l’atteinte des objectifs fixés ?
4. Quels sont les liens unissant la nouvelle stratégie et les précédentes ? Répondre à cette question, c’est s’assurer de limiter la confusion ou l’incompréhension que des revirements stratégiques trop nombreux ont pu causer par le passé et causeront à nouveau. Un dirigeant qui ne serait pas capable d’expliquer clairement ces liens ténus doit réenvisager leur nécessité (questions 1 à 3) ou réenvisager la nouvelle stratégie.
Si vous êtes capable de répondre à ces quatre questions, ce premier signal passe au vert et place votre nouvelle stratégie sur les bons rails.
Signal n°2 : Incarner le changement que vous défendez.
Incarner ce changement ne consiste pas à attendre de vos collaborateurs qu’ils se plient à votre volonté et qu’ils le mettent en œuvre. Il s’agit avant tout de se rendre disponible et d’être capable de prendre des décisions permettant au changement de se faire. De nombreux dirigeants, tout aussi convaincus soient-ils de la nouvelle stratégie, confient le projet de transformation à un tiers de confiance. C’est là une erreur, car le signal que le dirigeant envoie est celui d’un projet mineur, puisqu’il ne requiert pas toute son attention et son énergie, et il en sera de même pour ceux qui doivent le mener à bien. Le dirigeant et le comité de direction ou le comité exécutif doivent se réunir régulièrement pour suivre les avancés de la transformation, mais aussi se rendre disponibles pour arbitrer et résoudre les conflits ou bloquages qui ne manqueront pas de se poser.
Pourquoi ce signal est-il souvent négligé ?
Deux raisons essentiellement :
1. Les dirigeants doivent changer leurs priorités et rompre avec leur organisation habituelle. Ils doivent être plus réactif et plus opérationnel sans perdre de vue la globalité du projet et garder le cap stratégique fixé clairement aux yeux de tous au sein de l’entreprise (signal n°1). Chaque décision liée à la conduite du changement envers une personne ou un département jusque là préservé peut venir rompre les équilibres internes à l’organisation et remettre en cause son fonctionnement. Un leadership non assumé ou trop flou à ce moment là peut s’avérer désastreux.
2. Incarner le changement est un travail à plein temps qui ne s’accommode pas d’une posture artificielle, très facile à détecter au moment même où les regards de toute l’entreprise sont braqués sur le dirigeant et scrutent le moindre doute ou l’incapacité à prendre une décision en phase avec la stratégie énoncée. Tout pivot ou réorientation stratégique, ce qui est toujours possible et relativement fréquent, doit pouvoir être défendu et énoncé clairement sans que cela puisse être interprété comme une erreur de vision ou un défaut de pilotage du projet.
Signal n°3 : Consacrer des ressources suffisantes et adaptées à la transformation digitale dans toutes ses dimensions, et mesurer l’atteinte des objectifs fixés.
Afin d’envoyer un signal fort et clair du changement à venir, les dirigeants doivent allouer les ressources humaines, financières et culturelles suffisantes pour signifier l’ampleur de la transformation. Ils doivent veiller notamment à ce qu’elle soit menée par les bonnes personnes, avec un niveau de séniorité suffisant et une expérience significative dans leur domaine pour faciliter la conduite du changement. Le management joue lui aussi un rôle déterminant par sa capacité à accompagner les collaborateurs dans une mutation qui n’est pas seulement stratégique ou financière mais surtout humaine et culturelle. Certaines personnes jouent un rôle essentiel : les intégrateurs, autrement dit celles et ceux qui ont, à l’intérieur de l’entreprise, l’intérêt et le pouvoir à mettre en œuvre la transformation digitale. Ils favoriseront notamment la collaboration et la coopération entre les différentes directions et services, ce qui constitue un changement culturel majeur dont il faut évaluer l’impact sur les résultats. Si vous axez trop fortement vos actions sur des critères structurels, réorganisation et process, sans suffisamment prendre en compte la dimension identitaire et culturelle, vous risquez de fortement mettre en péril la réussite de votre nouvelle stratégie.
Cela signifie aussi qu’il ne faut pas s‘appuyer sur les anciennes métriques et indicateurs clefs de performance (KPI’s) mais déterminer celles et ceux qui correspondent aux nouvelles priorités. Les dirigeants doivent donc veiller à définir le plus en amont possible ces nouveaux indicateurs et à s’assurer que toutes les parties prenantes chargées de l’évaluation et la mesure de la performance les utilisent le plus tôt possible.
Pourquoi ce signal est-il souvent insuffisamment défini ?
Soyons clair, ce n’est pas la partie la plus valorisante et la plus inspiratrice pour un dirigeant. Elle le positionne dans un rôle plus opérationnel que stratégique et l’éloigne de la conception d’un leadership fondé sur la vision. La transformation digitale est un sujet de long terme en phase avec l’expression d’une vision que la question de l’allocation des ressources remet en perspective sur le court terme. Les deux peuvent paraître antinomiques à bien des dirigeants qui ont tendance à se désaisir du second au profit du premier. La mesure est le liant, pour reprendre un terme pictural, qui permet de garantir l’intégrité et l’homogénéité du structurel, l’organisation et les process, avec son expression, l’humain et les résultats.
Leadership, l’importance de donner du sens.
Ces signaux doivent guider les dirigeants car ils sont importants pour l’entreprise. Les collaborateurs et parties prenantes de l’entreprise ont besoin de signaux clairs et forts pour les aider à donner du sens à leurs actions. En tant que leader, vous détenez un pouvoir décisif, celui de les guider et les rassurer ou de les laisser en proie au doute ou à une perte de sens au motif qu’ils doivent accomplir votre vision et non la comprendre. Une entreprise évolue forcément pour s’adapter aux évolutions de son écosystème et des problématiques de ses clients, mais comprendre la nécessité d’un changement et l’accepter sont deux choses très différentes. Le seul moyen d’y parvenir est de définir clairement ses finalités et ses modalités pour lui donner du sens.
Confrontés à la nécessaire adaptation de l’entreprise à une économie en pleine transition numérique, de nombreux dirigeants reportent la responsabilité de la transformation numérique sur leur top management et la mise en oeuvre de chantiers de réorganisations qui bouleversent plus qu’ils n’aident cette transition. Préférant se concentrer sur la sphère financière pour la recherche de croissance et de rentabilité, plutôt que sur la redéfinition de la stratégie, du business model et de la relation client, ce type de comportement finit par complexifier plus que par simplifier la transformation. Comme nous aimons à le dire chez The ThinkLab, la simplicité consiste à donner de l’ordre à la complexité. Alors, simplifions par la présentation des 8 axes sur lesquels les dirigeants doivent concentrer leurs efforts.
Le dépassement d’une vision purement technologique de la transformation digitale
L’enjeu de la transformation digitale n’est pas de se concentrer sur la technologie, de déclarer mettre le Big Data au coeur de l’entreprise ou de vouloir développer des objets connectés en signe d’innovation, de déclarer la nouvelle stratégie « Mobile First » ou « data driven ». La transformation digitale des entreprises mérite mieux que ces déclarations de principe abusant des termes qui font briller dans les diners d’affaire. L’enjeu est l’humain.Comme l’affirme Nicolas Petit, General Manager COO de Microsoft France :
» Toutes les transformations qui réussissent reposent sur un vrai effet de transformation culturelle, dont le numérique est seulement un accélérateur. Une transformation digitale réussie pour une direction ou un CDO, c’est 20% de technologie,80% de culture, et 100% d’humain. Faire changer la culture, ça ne se décrète pas.Ça se coconstruit avec les gens de manière très graduelle, très progressive (…). La capacité à accompagner et à faire évolue les collaborateurs de manière individuelle est fondamentale. Le faire prédomine sur la théorie. Il ne suffit pas d’essayer de vouloir dupliquer les façons de travailler d’une autre entreprise. Il existe plusieurs chemins. Chaque entreprise possède un patrimoine technologique, application, organisationnel qui est extrêmement différent d’une entreprise à une autre. (…) L’adaptation au contexte culturel est indispensable. »
La recherche de productivité dans l’entreprise
Les dirigeants doivent adopter une vision différente de la productivité au travail grâce au management compassionnel, et dans une moindre mesure la recherche d’efficacité grâce aux aux outils numériques qui simplifient les workflows. Les dirigeants qui adoptent une approche orientée vers la productivité doivent réduire significativement la déperdition liée à la structure organisationnelle, s’assurer que les talents sont à des postes clefs permettant d’avoir le plus d’impact sur la croissance de l’entreprise, et mettre tout en oeuvre pour tirer parti de la motivation des employés et de leur capacité à être source de proposition en collaboration avec les ressources humaines et le management. Une étude du Boston Consulting Group a montré qu’entre 1955 et 2010 les entreprises ont moins souffert de la complexité croissante de l’environnement que de la complication organisationnelle qui s’est accrue de 50% à 350% selon les entreprises avec la multiplication des procédures, des strates hiérarchiques, et des systèmes de coordination.
La recherche d’efficacité vis-à-vis des clients
Une entreprise n’a pas vocation à proposer des produits ou des services mais à proposer des solutions à ses clients. C’est là l’enjeu de la nouvelle vision centrée sur le client ou utilisateur des produits et services : comprendre ses clients et leur proposer une solution, plutôt que de créer des produits et services censés correspondre à des profils clients projetés ou fantasmés à partir de cibles marketing. Le marketing est malheureusement souvent devenu une science plus théorique qu’expérimentale, comme Byron Sharp l’a démontré dans son ouvrage « How Brands Grow » (mettre un lien vers le livre). Il faut revenir aux fondamentaux du marketing en écartant les nombreuses théories dont l’efficacité n’a jamais pu être prouvée mais qui sont sans cesse enseignées, et replacer le curseur de la valeur sur la satisfaction client.
L’impulsion d’une dynamique d’innovation
Là encore, il ne faut pas réduire l’innovation uniquement à une rupture technologique, que l’on parle d’une « killer app », d’un objet connecté disruptif, de l’ubérisation d’un secteur. Il faut éviter de subir le dilemme de l’innovation. L’idée n’est pas de vouloir à tout prix concevoir une innovation technologique. L’innovation c’est aussi l’amélioration. La logique d’innovation est soluble dans l’ensemble des départements de l’entreprise, car la recherche de l’optimisation et de l’amélioration concerne autant la R&D que la communication, le marketing, la relation client, et tous ces fameux silos auxquels le numérique permet de créer des synergies. Cette dynamique d’innovation passe par une réorganisation structurelle et de nouveaux modes de travail plus collaboratifs avec un management plus compassionnel pour favoriser la croissance de l’entreprise par une productivité accrue.
Le développement d’une culture collaborative
Une culture collaboration permet de favoriser le développement des synergies entre les silos de l’entreprise. Il est illusoire de penser que les silos peuvent disparaître. Une entreprise est le fruit de savoir-faire et d’expertises partagés, de talents avec des métiers et processus spécifiques. Les silos sont devenus interdépendants avec la révolution numérique et les départements doivent évoluer vers des équipes pluridisciplinaires aux compétences digitales intégrées. L’Internet et le Web ont fait converger la gestion de la relation client, des stratégies d’acquisition clients aux stratégies de conversion et de fidélisation. Les stratégies sont désormais omnicanales car après tout un client est un client que la transaction ait eu lieu sur un site d’e-commerce ou dans un magasin. Le numérique est devenu le garant de la cohérence de l’expérience client et de l’expérience de marque.
Le développement de l’expertise numérique plutôt que la création d’un nouveau silo
Le numérique ne peut se réduire à nouveau silo. La transformation digitale correspond à un changement de paradigme, de système, qui modifie à la fois la société, l’économie, les pratiques culturelles, l’industrie, la finance, les transports, etc. Ce nouveau système né des synergies de l’ordinateur et de l’Internet recompose notre monde autour des données qu’il produit ou engendre aux quatre coins du monde sans contraintes de temps ni de lieux. Les frontières s’effacent entre commerce et e-commerce, marketing et marketing digital, CRM et E-CRM. L’entreprise et ses clients évoluent désormais dans ce no man’s land où se mêlent online et offline, produits et services physiques ou dématérialisés. Comment l’entreprise pourrait-elle concevoir l’existence de silos numériques dans ce contexte ? La réussite de sa transformation numérique passe par le développement des compétences digitales des managers et des collaborateurs à tous les étages de l’organisation : les RH font face à la dématérialisation des bulletins de salaire, les marketeurs à l’automatisation des campagnes et des tactiques d’activation, les forces de vente à la ludification online de l’animation commerciale et au social selling, les responsables de points de vente à la digitalisation des services, les exemples sont sans fin.
Le développement d’une culture du résultat centrée sur une création de valeur client forte
Comme nous l’avons déjà évoqué l’entreprise a pour objectif de proposer une solution face à une problématique client. L’entreprise doit rechercher sa satisfaction si elle veut assurer sa croissance en gagnant des part de marché. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur les coûts ne peut aboutir qu’à un appauvrissement de son offre et à une lutte constante contre des concurrents toujours plus nombreux et compétitifs. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur la création de valeur client construit son avenir en restant en phase avec celui-ci. La transformation digitale a pour objectif d’assurer la croissance de l’entreprise grâce à une culture du résultat centrée sur la satisfaction du client. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon ne nous contredirait pas.
L’élaboration de stratégies plutôt que de tactiques pour favoriser le long terme
La primauté du court terme est l’ennemi de la transformation digitale. Elle demande analyse, réflexion, sollicitation et implication de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Donc un temps de préparation, de gestion de la transition et le moins de précipitation possible. Elle a pour objectif de construire et consolider la croissance de l’entreprise par l’adoption d’une nouvelle culture, une réorganisation structurelle, la redéfinition du contexte de travail au service de la productivité, le développement des compétences numériques au service de l’efficacité, la redéfinition de la création de valeur client pour atteindre les résultats souhaités, l’élaboration de nouveaux business model, la création d’une dynamique d’innovation dans tous les départements. Une fois cette stratégie définie pour construire le long terme, le temps est aux tactiques pour la mise en oeuvre à court terme et le pilotage de la stratégie par des indicateurs clefs de performance.
Je m'appelle Nicolas Bariteau ! Je suis un consultant et coach en développement professionnel. Mon but ? Vous aider à donner à votre carrière un nouvel essor !
Vous êtes confronté à une problématique professionnelle ? Vous voulez développer vos compétences et gagner en productivité ? Votre carrière a besoin d'un nouveau souffle ?
Discutons-en !
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