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Les professionnels subissent pour la plupart un des plus grands fléaux des entreprises : la réunionnite aiguë, ou comment passer plus de temps en réunion à organiser, planifier, et digresser, plutôt qu’à effectuer les tâches prioritaires. Pourquoi cela ? Parce que trop occupés à courir entre chaque réunion, les managers disposent de peu de temps, et ne prennent pas le recul nécessaire. Quand une réunion s’avère-t-elle indispensable ? Comment organiser et mener une réunion de manière à la rendre la plus productive possible ? Comment les réunions peuvent-elles renforcer la culture de l’entreprise ? Afin de répondre à ces questions, nous vous proposons de redéfinir les enjeux des réunions, leur rôle, et nous vous proposons de suivre quelques conseils pour leur redonner du sens et les rendre plus productives. 

Efficacité et pertinence des réunions : un bien triste constat.

Seriez-vous surpris(e)s si je vous disais que selon certaines statistiques :

  • 3 millards de réunions sont organisées chaque années par les entreprises.
  • Les cadres passent de 40 à 50% de leur temps de travail en réunion, soit plus de 20h en moyenne.
  • 90% des participants à ces réunions reconnaissent y révasser.
  • 73% avouent travailler sur leurs projets en cours pendant les réunions.
  • 25% des réunions sont contrées à discuter de choses non pertinentes ou n’ayant aucun lien avec la réunion.
Qui n’a jamais participé à une réunion inutile ? Qui ne s’est jamais dit : « Je ne sais même pas de quoi nous allons parler ! » ?
Nicolas Bariteau

Confrontées à un contexte en mouvance constante et à des ruptures technologiques rapides, de nombreuses entreprises sont prises dans un tourbillon qui les amènent à aller toujours plus vite faute de s’être transformées ou adaptées. Leur mot d’ordre, l’« agilité », égrainée comme un mantra ou une prière, est le nouveau sésame. Dans cette course folle, les managers et l’ensemble des équipes n’ont plus le temps : le temps de prendre du recul, de réfléchir, de discuter, de se poser. Les réunions ont un temps rempli cet office, mais il y a bien longtemps qu’elles ne répondent qu’à un objectif : ne pas rester sur place, quitte à reculer en prenant des décisions trop hâtives, sans suffisamment de recul, ou sans prendre en compte la charge de travail effective et les dysfonctionnements internes quant à la collaboration. Faire un point (encore un point) sur l’avancée des projets, recadrer ce qui semble déborder, digresser au-delà de l’ordre du jour, etc. Faut-il s’étonner, dans ces conditions, qu’elles soient organisées sans préparation et bien souvent sans aucun but, comme l’unique moyen permettant de collaborer et coopérer.

Redéfinir les enjeux et le rôle des réunions.

Les réunions sont des moments privilégiés, pas toujours agréables soyons honnêtes, de confronter les opinions et de favoriser les échanges, parfois vifs. Tels doivent être en tout cas les objectifs de ces réunions, acter et décider. Sinon autant envoyer un e-mail et s’en tenir à un outil de gestion de projet. Les réduire à une séance de reporting sans fin et de sanctions, ou à une chambre d’enregistrement de décisions prédéfinis, les transforment, pour la majorité des personnes, en des séances d’autoflagellation, de vexation, ou de temps perdu, qui nuisent à leur productivité.

La réunion est un moment important de partage mais aussi de confrontation.Il ne faut surtout pas sous-estimer l’impact des réactions émotionnelles sur son déroulé et l’atteinte des objectifs fixés. Alors qu’elle devrait être l’expression du professionnalisme de chacun, elle se transforme malheureusement bien souvent en règlement de compte ou en une logorrhée de justifications personnelles.

 

 

Une réunion ne se résume pas à un ordre du jour linéaire.

 

Il est donc important de bien l’envisager sous toutes ses dimensions pour qu’elle soit la plus fructueuse possible :

 

  • Stratégique : les participants sortiront-ils de réunion avec une vision plus claire de la situation, une meilleure compréhension des faits, et des actions bien définies à mener ?
  • Personnelle : les critiques ou questions soulevées remettent-elles en cause les choix effectués et les décisions prises individuellement ? La position hiérarchique ou la crédibilité d’un participant peut-elle s’en retrouver affaiblie ?
  • Émotionnelle : comment va réagir telle ou telle personne face à un choix difficile ou la nécessité d’éclaircir une difficulté ou de justifier un acte ? Est-ce une personne émotive, combative, effacée, têtue, etc ? Il peut s’avérer plus efficace dans certains cas de ne pas faire participer certaines personnes dont le comportement serait un frein à l’atteinte des objectifs de la réunion. Il convient plutôt d’organiser un face à face qui permettra à la personne de ne pas se sentir mise en défaut, agressée ou acculée devant le groupe, ce qui aboutirait à un blocage.

 

Une réunion doit être jugée à l’aune de son utilité pour les participants.

 

Elle ne doit en aucun cas constituer un frein à leur efficacité ou à leur productivité. Il est donc capital de se poser 4 questions avant d’organiser une réunion :

 

  • Qui doit être présent et quels sont les besoins des participants ?
  • Qui ne doit pas être présent mais sera impacté par la réunion ? Quels sont leurs besoins ? Comment leur transmettre les faits et décisions utiles qui auront une influence sur leur travail ?
  • Dans quel contexte plus large s’inscrit la réunion, et quels défis et opportunités s’y rattachent ?
  • Si la réunion est une réussite, que sont censés ressentir, savoir, et faire vos collaborateurs au bout du compte ?

 

Une fois ces questions résolues, vous devez joindre les participants et les personnes impactées individuellement, de préférence physiquement, et les briefer sur la tenue de la réunion en leur expliquant les tenants et aboutissant (objectifs, sujets abordés et transmission des décisions ou actions définies).

 

Choisissez le moment le plus opportun et évitez de multiplier ces rencontres sans laisser suffisamment de temps à vos collaborateurs de les préparer.

 

Si vous organisez des réunions récurrentes avec les mêmes participants, prenez l’habitude de :
Appliquer toujours ce processus afin de maintenir une relation de confiance,
Identifier des problématiques cachées ou des non dits,
Favoriser l’implication des participants en leur permettant de la préparer. Une réunion non préparée par l’ensemble des participants n’a pas lieu d’être.

 

Créer une trame pour le déroulé de vos réunions

 

Bien souvent les réunions sont organisées sans but précis autre que celui de justifier leur mise en place et de répondre à une décision managériale. D’un objectif souvent clair à l’origine, lors de sa mise en place, la réunion finit peu à peu par se justifier elle-même comme une prédiction auto réalisatrice de la conduite à tenir pour mener les projets à leur terme. Résultat : ils n’avancent pas. Ou plutôt, ils avancent grâce aux multiples réunions informelles en petits comités, courtes et organisées sur un point précis, qui donnent le sentiment d’avoir été productif et efficace. Quand ce phénomène se généralise, il est temps de revoir le management et de redéfinir la pertinence et la nature des réunions.

 

Il faut donc fixer un objectif précis pour chaque réunion et définir des sujets clefs à aborder pour atteindre le résultat souhaité : des décisions claires pour tous et une feuille de route.

 

En amont de la réunion

 

  1. Fixez un objectif clair. Si les participants ne connaissent pas le but de la réunion, ils ne pourront pas s’y préparer et elle s’avèrera inutile. Faute d’objectif fixé, la réunion doit être annulée, comme chez Intel qui procède ainsi.
  2. Sélectionnez les participants et limiter leur nombre. Les réunions ont vite fait d’être incontrôlables s’il y a trop de monde dans la salle. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon, a instauré la « Règle des deux pizzas. » Son idée repose sur un constat connu de tous : s’il y a trop d’intervenants à une réunion, cette dernière est inefficace. Pour le chef d’entreprise, il faut donc « ne jamais faire de réunion où deux pizzas ne peuvent pas nourrir chaque personne qui y assiste ». S’il y a trop de monde, les gens ont tendance à taire leurs opinions. À l’inverse, s’il n’y a pas assez de participants, les opinions ne seront pas assez diverses. Il faut n’inviter que des personnes dont la parole compte pour l’ordre du jour.
  3. Établissez un ordre du jour précis: envoyer leur par e-mail l’agenda de la réunion ainsi que toutes informations utiles en amont. La liste des sujets abordés doit être rédigée sous forme de questions qui ont l’avantage d’indiquer le résultat attendu. Plutôt que d’inscrire « Discuter du plan de communication », vous pouvez écrire « Quand le plan de communication sera-t-il finalisé ? » Il s’avère judicieux aussi d’indiquer pour chaque élément de la liste, le rôle des participants (partage d’informations, avis consultatif, décision, etc). Moins commun en revanche, n’oubliez pas d’y joindre une liste des sujets qui ne seront pas discutés au cours de la réunion.
  4. Associez les participants à l’élaboration de l’ordre du jour en amont en les incitant à transmettre à l’organisateur une question prioritaire et des problématiques secondaires qui doivent être étudiées et résolues, déléguées ou mises au prochain ordre du jour à l’issue de la réunion. Chez Facebook, par exemple, chaque participant doit envoyer en amont ses pistes de travail. Le but : permettre à tous d’y réfléchir pour gagner du temps et se pencher directement sur les problèmes à régler.
  5. Listez les décisions qui doivent être prises. Les réunions ont pour objectif de prendre des décisions, d’acter un certain nombre de choix et non de simplement constater une avancée dans les projets menés. L’utilisation d’outils de gestion de projet permet de limiter ce type d’échanges pour n’en conserver que la dimension décisionnelle ou d’arbitrage en réunion.

 

Pendant la réunion

 

  1. Incitez les participants à délaisser autant que possible l’usage des écrans et leur préférer un carnet de prise de notes au format papier autant que possible. L’ordinateur ou la tablette créent une barrière entre les interlocuteurs et détournent plus fortement l’attention et le regard qu’un stylo. Au-delà des habitudes et des préférences, l’échange de regards est aussi un moyen de jauger la personne avec qui vous discutez, son état d’esprit, ses doutes, ses gênes, bref tout ce qui peut traduire un malaise ou une incompréhension. S’ils vous paraissent trop importants, il conviendra de les soulever et les régler après la réunion en face à face et non devant le reste du groupe réuni.
  2. Arbitrez le temps de parole de chacun. Certaines personnes ont tendance à monopoliser le temps de parole et enchainent parfois les digressions sans répondre aux questions posées. Il est capital que chacun puisse s’exprimer sans que chacun soit lésé. Vous devez autant que possible limiter ces monologues en invitant son émetteur à en parler plus tard en lui proposant un moment comme une pause ou un déjeuner afin que le sujet ne revienne à nouveau lors de la réunion.
  3. Limitez les digressions. Une réunion doit respecter l’ordre du jour établi et communiqué en amont. Toute digression perturbe les échanges et dérègle le système de confiance que vous avez mis en place, un temps pour chaque chose. Si vous sentez qu’un participant digresse volontairement, parce qu’il n’accepte pas une décision ou le tour que prend la discussion, ne l’en blâmez pas, mais faites plutôt une remarque comme : « Vous nous avez interrompu à plusieurs reprises. Y-a-t-il quelque chose qui vous dérange ? » Cela aura le mérite de clarifier la situation et de proposer de régler le différent à un moment opportun.
  4. Soignez les transitions entre les différents points de l’ordre du jour. Les animateurs des réunions ont tendance à passer assez abruptement d’un point à l’autre lorsqu’ils estiment la question réglée ou suffisamment débattue. Les participants peuvent s’en trouver frustré. Avant de passer au point suivant, demandez leur s’ils ont quelque chose à ajouter et laissez leur le moyen d’être acteur de la réunion. En laissant ces respirations dans la feuille de route, vous leur permettrez de rester concentré et de ne pas avoir l’impression que la réunion leur échappe à marche forcée.
  5. Définissez des listes d’actions à mener pour la prochaine réunion. Une réunion productive est une réunion qui s’achève avec clarté et sur une note positive, autant que faire se peut. Il est important que la conclusion se fasse en commun et que vous demandiez aux participants leur vision sur les suites à donner. Posez leur des questions : Quelles seront les prochaines étapes ? Qui sera responsable de tel ou tel point ? Dans quel délai cela sera-t-il possible ? Notez les réponses et partagez-les par e-mail afin que tout le monde ait la même information et la feuille de route, et que personne ne puisse  revendiquer un manque de clarté. La prochaine réunion s’en trouvera plus efficace grâce à ce cercle vertueux.

 

Après la réunion

 

  • Fixez un rappel intermédiaire pour s’assurer de la réalisation des actions décidées. Cela peut traître contraignant, mais cela vous fera économiser un temps précieux.
  • Ne pas les reconduire ad vitam aeternam réunion après réunion, ce qui saperait la confiance que vous ont conféré vos collaborateurs, et nuirait à la clarté du projet concerné dans son ensemble.

 

Faites des réunions l’incarnation de votre culture d’entreprise.

 

Les réunions que vous organisez ou auxquelles vous participez ne se résument pas à une liste de missions ou de tâches à valider, déléguer ou reporter. Elles sont aussi et surtout l’opportunité de  diffuser la culture de l’entreprise et de la mettre en oeuvre avec vos collaborateurs en faisant en sorte que l’organisation et la tenue de la réunion incarne cette culture. Afficher dans les espaces de réunion les principes fondamentaux qui régissent la culture de l’entreprise est un moyen simple et efficace de rappeler à tout le monde, y compris les managers et les dirigeants, ce qui doit guider les décisions et dans quel état d’esprit chacun doit être.

 

Les participants doivent percevoir les réunions comme un puzzle.

 

Roger Schwarz, auteur du livre Smart Leaders, Smarter Teams, a pour habitude de dire que la personne qui organise la réunion doit être comme « un intendant de toutes les idées dans la pièce. » En tant qu’organisateur, votre rôle est moins de convaincre les participants de votre point de vue que de rester à l’écoute de chacun. Vous devez garder en tête que vous ne pouvez avoir une réponse à tout. En revanche, vous êtes celui ou celle qui va permettre aux participants de repartir avec une solutionou une orientation. Roger Schwarz rappelle que « les participants doivent percevoir les réunions comme un puzzle – leur rôle est de mettre les pièces sur la table et définir ensemble leur ajustement ».

 

La forme des réunions dépend de votre culture.

 

Elles peuvent débuter ou s’achever d’une manière inattendue, plus ou moins drôle ou inspirante, en ayant recourt à des vidéos, des photos, de la musique pour favoriser la créativité si nécessaire. Ces médias permettent de rythmer la réunion et évite les décrochages d’attention. Cela vaut aussi pour les participants et leur intervention sur les sujets qui les concernent. Les professionnels qui ont eu recours à ce type de technique d’animation témoignent généralement que cela a transformé la perception des réunions et l’investissement des participants. Les gens se sentent plus écouté, plus valorisé, plus responsabilisé. À condition bien sûr que ces réunions ne se transforment pas en parc d’attraction, ou que les formes prises soient en contradiction avec la culture interne qui doit guider vos actions. L’enjeu principal est d’en faire un moment privilégié d’échange où règne l’efficacité et la productivité.

 

Le contexte dans lequel se déroule la réunion est déterminant.

 

Un cadre chaleureux et cosy, très à la mode en ce moment avec des matières nobles, du bois, des textiles originaux, des couleurs plus ou moins vives, donnent le ton et influent forcément sur le comportement des gens et la perception des critiques. Si votre culture prône le dialogue, un échange convivial paraîtra d’autant plus chaleureux dans ce type d’ambiance. Car nous autres, être humains, sommes sensibles à notre environnement. Ce type d’environnement permet de réguler les tensions, mais il rend aussi d’autant plus difficile l’acceptation de paroles déplacées ou virulentes. C’est donc un outil à manier avec prudence autant pour les managers que leurs équipes. À l’inverse, une ambiance plus froide et impersonnelle avec du mobilier industriel, du carrelage, et des couleurs froides, renforce les situations de stress mais élimine l’affect des discussions. En tant que manager, vous devez veiller à ce que le contexte soit en phase avec la réunion que vous organisez.

 

De nos jours,les réunions ne sont plus seulement en présentiel mais aussi à distance avec le développement des technologies numériques, des tiers-lieux, et du télétravail. Il est important d’en tenir compte lorsque vous devez organiser des réunions physiques ou à distance, comme les visio-conférences, car elles ne remplissent pas le même office. Pour reprendre les paroles de Marshall McLuhan, et les adapter à notre propos, le support est le message. Il influence sa compréhension du fait que les participants ne se comportent pas par écran interposé comme ils le feraient en face-à-face. Mais cela est une autre histoire que je me ferai un plaisir d’aborder prochainement.