par Nicolas Bariteau | Oct 3, 2017 | Transformation Digitale
Pourquoi la transformation digitale est-elle épuisante pour de nombreuses entreprises ? Nos organisations doivent constamment s’adapter du fait des changements de la mondialisation, de ceux liés aux innovations technologiques, et d’un ensemble d’autres facteurs tels que l’apparition de nouveaux comportements et usages de consommation, mais aussi, et cela plus complexe, le dérèglement climatique qui entraînent des conflits armés et des migrations de population de plus en plus importants. Elles se retrouvent confrontées à un changement permanent qui demande de revoir la manière dont l’entreprise conduit son changement et fonctionnera après.
La transformation des entreprises est épuisante car les organisations les rendent plus dures.
Jim Hemerling, expert en changement organisationnel, a élaboré une théorie autour de cinq conditions qui permettent de conduire une « transformation permanente » comme il la désigne, qu’il a exposée lors d’une conférence TED intitulée « 5 ways to lead in an era of constant change ». Désigné comme cela, en effet, ce changement qui s’impose à tous paraît épuisant. Mais nous ne pouvons pas nous cacher comme un enfant se réfugie sous sa couette la nuit venue, car la première chose qu’apprend un enfant à ce moment là, c’est qu’il est capable d’affronter ses angoisses seul à condition de ne pas faire l’autruche. Pourquoi n’en serions-nous pas, nous adultes, capable ? Puisque nous ne pouvons pas nous cacher, nous devons nous poser deux questions. Pourquoi la transformation est-elle si épuisante ? Et comment la mener à bien ?
Il faut accepter que le changement est difficile en soi, car l’être humain résiste au changement, surtout lorsqu’il lui est imposé et à marche forcée. L’adaptation à un nouvel environnement demande nécessairement du temps, mais les dirigeants attendent souvent trop longtemps pour agir ce qui donne à la situation un caractère d’urgence, et conduit à un état de crise épuisant. Ils vont concentrer leurs efforts sur les résultats à court terme alors même que la mise en oeuvre d’une transformation digitale doit s’appuyer sur une stratégie, donc du long terme. La boucle n’est pas bouclée, l’incertitude et le manque de clarté s’installe au sein de l’organisation. Ou alors, n’ayant pas le courage de mener cette transformation, voire négligeant l’enjeu qu’elle représente, ils auront « une approche superficielle et ponctuelle en espèrant pouvoir revenir au quotidien dès que la crise sera terminée. »
Pour mener à bien une transformation digitale, il faut transformer la façon dont nous transformons les organisations.
Et si la transformation des organisations devenait stimulante plutôt qu’épuisante ?
Jim Hemerling pense qu’il faut pour cela se concentrer sur cinq impératifs stratégiques qui font passer les collaborateurs en priorité.
- Inspirer les collaborateurs grâce à un objectif qui leur correspond. La plupart des transformations ont des buts financiers et opérationnels qui sont plus stimulants pour les dirigeants que pour les membres de l’organisation. Autrement dit, ces objectifs manquent de sens pour la majorité des gens. Il prend l’exemple de LEGO dont l’objectif est de permettre à des enfants de ressentir la joie de l’apprentissage par le jeu pour en faire les bâtisseurs de demain. Bien plus exaltant que celui de la croissance du chiffre d’affaire pour les employés.
- Tout donner. Trop de transformations digitales d’entreprises se limitent à la réduction des ressources humaines, même si cela est parfois nécessaire, par réflexe protectionniste. Mais le repli sur soi n’a jamais fait avancer personne. Comme le dit Jim Hemerling, « vous devez perdre du poids pour courir un marathon. La perte de poids seule ne vous fera pas passer la ligne d’arrivée le premier. Pour gagner il faut tout donner. » Il faut s’appuyer sur des initiatives, des actions qui changeront la façon d’opérer de l’entreprise, et des investissements pour développer le leadership et le talent. La transformation digitale ne se limite à une adaptation, c’est un véritable reformatage du logiciel de l’organisation comme dirait un informaticien, une approche globale qui n’a de sens que si chaque collaborateur a les moyens d’y participer et de la mettre en œuvre.
- Permettre aux gens ayant les capacités nécessaires de réussir durant la transformation et au-delà. Il faut donner aux employés les compétences et les outils dont ils ont besoin et que requiert la transformation. Cela peut passer par des formations et des ateliers pour développer les compétences, par le renforcement des comportements collaboratifs nécessaires à la transversalisation induite par le numérique, par l’acquisition d’outils et de matériels, etc. Bref, permettre aux employés de prendre un nouveau rôle, de devenir moteur de la transformation, plutôt que d’être dépassé par le changement.
- Instiller une culture d’apprentissage permanent au sein de l’entreprise pour mobiliser le meilleur de chacun, en terme de compétence bien entendu, mais aussi pour favoriser la collaboration interpersonnelle et inter service si importante dans la culture numérique, ce qui permet de fluidifier la communication tout en augmentant la productivité.
- Les dirigeants doivent développer un leadership inclusif plus que directif. Bien entendu, tout dirigeant doit pouvoir présenter clairement sa vision, définir un plan précis avec des étapes et des objectifs, et responsabiliser les gens par rapport aux résultats. Ëtre directif donc. Mais ils doivent associer les collaborateurs à la prise de décision, car la complexité du monde ne permet de s’appuyer sur les décisions d’un seul dirigeant, aussi brillant fut-il. Cette idée me rappelle une citation très juste de Simon Sinek dans son livre Commencer par Pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action : « Il y a des dirigeants et il y a des leaders. Les dirigeants occupe une position de pouvoir ou d’influence. Les leaders nous inspirent. Qu’il s’agisse d’individus ou de sociétés, nous suivons les leaders non pas parce que nous y sommes obligés, nous les suivons pour nous-mêmes. » Nous trouvons des leaders aux différents niveaux d’une organisation, qu’ils soient managers ou non. Ces personnes sont capitales pour l’organisation en proie au changement pour mobiliser les forces vives, d’autant plus en période de crise.
En conclusion, je vous invite à réenvisager la manière dont votre entreprise réagit face à ce changement permanent. Non qu’il y ait une recette pour réussir une transformation digitale, mais ces impératifs fondés sur l’humain et la nécessité de leur conférer le pouvoir d’agir plutôt que de subir fait une véritable différence entre les transformations réussies et celles qui échouent.
par Nicolas Bariteau | Sep 28, 2017 | Leadership digital
Pourquoi les dirigeants ont-ils tant de mal à donner un cap clair lorsque vient le temps des changements stratégiques ? Les dirigeants jouent pourtant un rôle essentiel pour rassurer leurs collaborateurs face aux bouleversements et leur donner du sens, voire les justifier. C’est l’essence même du leadership. Après plusieurs années d’accompagnement des entreprises dans leur digitalisation, j’ai pu constater l’importance de trois signaux clefs qui conduisent soit à une plus grande clarté, lorsqu’ils sont respectés, soit à la confusion et au doute sur la nécessité du changement ou la méthode employée dans le cas contraire, ce qui provoque une crise de leadership.
Signal n°1 : Expliquer à vos collaborateurs ce qui doit être fait et pourquoi plutôt que ce que vous voulez.
De trop nombreux professionnels regrettent l’absence de clarté de leurs dirigeants lors de changements stratégiques majeurs. Vous pourriez penser qu’il est simple de définir avec clarté les objectifs et les nécessités de la transformation, pourtant les faits apportent bien souvent la preuve du contraire.
De nombreux dirigeants réduisent leur leadership à l’expression de leur volonté plutôt qu’à l’explication des chantiers à ouvrir et à celle des finalités. Un dirigeant doit avant tout se demander ce qui est bon pour l’entreprise et ce qui doit être fait, quels sont les objectifs, avant de dire ce qu’il veut. Ils négligent bien souvent d’expliquer l’ampleur du changement demandé et préfèrent axer leurs discours sur les processus. Pour inciter les collaborateurs à l’action il faut se concentrer sur le pourquoi comme Simon Sinek l’explique dans son livre « Commencer par le pourquoi. Comment les grands leaders nous inspirent à passer à l’action ». Diriger consiste à avoir constamment le « pourquoi » à l’esprit et à le partager avec ceux qui seront chargés de le mettre en œuvre afin de limiter les risques d’un non alignement entre la stratégie et l’opérationnel.
Pourquoi ce signal est-il souvent trop faible ?
Bien souvent, une culture d’entreprise et un management trop vertical conduisent de nombreux managers à donner la priorité à la satisfaction de la volonté du dirigeant. Volonté qui doit se traduire en un plan d’action rapide, plutôt que de prendre en compte l’ampleur du sujet dans sa complexité avant de planifier quoi que ce soit, ce qui s’avère plus long.
Bien souvent, comme le souligne Elsbeth Johnson, Professeur adjoint du département Organisational Behavior à la London Business School, dans la Harvard Business Review en janvier 2017, quatre questions essentielles sont souvent survolées malgré leur importance :
1. Est-il indispensable de changer, et pourquoi maintenant ? Quels impératifs conduisent à une telle décision ? Pourquoi l’ancienne stratégie n’est-elle plus valable ? À quoi faudra-t-il renoncer ?
2. Quelle est l’ampleur du changement nécessaire ? Il est primordial de ne pas la sous-estimer car cela reviendrait à le réduire à une évolution incrémentale et à en minimiser la portée, ce qui pourrait nuire à la mobilisation des ressources et à le reléguer à un sujet non prioritaire.
3. Comment pourrons-nous évaluer l’atteinte des objectifs fixés ?
4. Quels sont les liens unissant la nouvelle stratégie et les précédentes ? Répondre à cette question, c’est s’assurer de limiter la confusion ou l’incompréhension que des revirements stratégiques trop nombreux ont pu causer par le passé et causeront à nouveau. Un dirigeant qui ne serait pas capable d’expliquer clairement ces liens ténus doit réenvisager leur nécessité (questions 1 à 3) ou réenvisager la nouvelle stratégie.
Si vous êtes capable de répondre à ces quatre questions, ce premier signal passe au vert et place votre nouvelle stratégie sur les bons rails.
Signal n°2 : Incarner le changement que vous défendez.
Incarner ce changement ne consiste pas à attendre de vos collaborateurs qu’ils se plient à votre volonté et qu’ils le mettent en œuvre. Il s’agit avant tout de se rendre disponible et d’être capable de prendre des décisions permettant au changement de se faire. De nombreux dirigeants, tout aussi convaincus soient-ils de la nouvelle stratégie, confient le projet de transformation à un tiers de confiance. C’est là une erreur, car le signal que le dirigeant envoie est celui d’un projet mineur, puisqu’il ne requiert pas toute son attention et son énergie, et il en sera de même pour ceux qui doivent le mener à bien. Le dirigeant et le comité de direction ou le comité exécutif doivent se réunir régulièrement pour suivre les avancés de la transformation, mais aussi se rendre disponibles pour arbitrer et résoudre les conflits ou bloquages qui ne manqueront pas de se poser.
Pourquoi ce signal est-il souvent négligé ?
Deux raisons essentiellement :
1. Les dirigeants doivent changer leurs priorités et rompre avec leur organisation habituelle. Ils doivent être plus réactif et plus opérationnel sans perdre de vue la globalité du projet et garder le cap stratégique fixé clairement aux yeux de tous au sein de l’entreprise (signal n°1). Chaque décision liée à la conduite du changement envers une personne ou un département jusque là préservé peut venir rompre les équilibres internes à l’organisation et remettre en cause son fonctionnement. Un leadership non assumé ou trop flou à ce moment là peut s’avérer désastreux.
2. Incarner le changement est un travail à plein temps qui ne s’accommode pas d’une posture artificielle, très facile à détecter au moment même où les regards de toute l’entreprise sont braqués sur le dirigeant et scrutent le moindre doute ou l’incapacité à prendre une décision en phase avec la stratégie énoncée. Tout pivot ou réorientation stratégique, ce qui est toujours possible et relativement fréquent, doit pouvoir être défendu et énoncé clairement sans que cela puisse être interprété comme une erreur de vision ou un défaut de pilotage du projet.
Signal n°3 : Consacrer des ressources suffisantes et adaptées à la transformation digitale dans toutes ses dimensions, et mesurer l’atteinte des objectifs fixés.
Afin d’envoyer un signal fort et clair du changement à venir, les dirigeants doivent allouer les ressources humaines, financières et culturelles suffisantes pour signifier l’ampleur de la transformation. Ils doivent veiller notamment à ce qu’elle soit menée par les bonnes personnes, avec un niveau de séniorité suffisant et une expérience significative dans leur domaine pour faciliter la conduite du changement. Le management joue lui aussi un rôle déterminant par sa capacité à accompagner les collaborateurs dans une mutation qui n’est pas seulement stratégique ou financière mais surtout humaine et culturelle. Certaines personnes jouent un rôle essentiel : les intégrateurs, autrement dit celles et ceux qui ont, à l’intérieur de l’entreprise, l’intérêt et le pouvoir à mettre en œuvre la transformation digitale. Ils favoriseront notamment la collaboration et la coopération entre les différentes directions et services, ce qui constitue un changement culturel majeur dont il faut évaluer l’impact sur les résultats. Si vous axez trop fortement vos actions sur des critères structurels, réorganisation et process, sans suffisamment prendre en compte la dimension identitaire et culturelle, vous risquez de fortement mettre en péril la réussite de votre nouvelle stratégie.
Cela signifie aussi qu’il ne faut pas s‘appuyer sur les anciennes métriques et indicateurs clefs de performance (KPI’s) mais déterminer celles et ceux qui correspondent aux nouvelles priorités. Les dirigeants doivent donc veiller à définir le plus en amont possible ces nouveaux indicateurs et à s’assurer que toutes les parties prenantes chargées de l’évaluation et la mesure de la performance les utilisent le plus tôt possible.
Pourquoi ce signal est-il souvent insuffisamment défini ?
Soyons clair, ce n’est pas la partie la plus valorisante et la plus inspiratrice pour un dirigeant. Elle le positionne dans un rôle plus opérationnel que stratégique et l’éloigne de la conception d’un leadership fondé sur la vision. La transformation digitale est un sujet de long terme en phase avec l’expression d’une vision que la question de l’allocation des ressources remet en perspective sur le court terme. Les deux peuvent paraître antinomiques à bien des dirigeants qui ont tendance à se désaisir du second au profit du premier. La mesure est le liant, pour reprendre un terme pictural, qui permet de garantir l’intégrité et l’homogénéité du structurel, l’organisation et les process, avec son expression, l’humain et les résultats.
Leadership, l’importance de donner du sens.
Ces signaux doivent guider les dirigeants car ils sont importants pour l’entreprise. Les collaborateurs et parties prenantes de l’entreprise ont besoin de signaux clairs et forts pour les aider à donner du sens à leurs actions. En tant que leader, vous détenez un pouvoir décisif, celui de les guider et les rassurer ou de les laisser en proie au doute ou à une perte de sens au motif qu’ils doivent accomplir votre vision et non la comprendre. Une entreprise évolue forcément pour s’adapter aux évolutions de son écosystème et des problématiques de ses clients, mais comprendre la nécessité d’un changement et l’accepter sont deux choses très différentes. Le seul moyen d’y parvenir est de définir clairement ses finalités et ses modalités pour lui donner du sens.
par Nicolas Bariteau | Mai 4, 2017 | Transformation Digitale
Confrontés à la nécessaire adaptation de l’entreprise à une économie en pleine transition numérique, de nombreux dirigeants reportent la responsabilité de la transformation numérique sur leur top management et la mise en oeuvre de chantiers de réorganisations qui bouleversent plus qu’ils n’aident cette transition. Préférant se concentrer sur la sphère financière pour la recherche de croissance et de rentabilité, plutôt que sur la redéfinition de la stratégie, du business model et de la relation client, ce type de comportement finit par complexifier plus que par simplifier la transformation. Comme nous aimons à le dire chez The ThinkLab, la simplicité consiste à donner de l’ordre à la complexité. Alors, simplifions par la présentation des 8 axes sur lesquels les dirigeants doivent concentrer leurs efforts.
Le dépassement d’une vision purement technologique de la transformation digitale
L’enjeu de la transformation digitale n’est pas de se concentrer sur la technologie, de déclarer mettre le Big Data au coeur de l’entreprise ou de vouloir développer des objets connectés en signe d’innovation, de déclarer la nouvelle stratégie « Mobile First » ou « data driven ». La transformation digitale des entreprises mérite mieux que ces déclarations de principe abusant des termes qui font briller dans les diners d’affaire. L’enjeu est l’humain.Comme l’affirme Nicolas Petit, General Manager COO de Microsoft France :
» Toutes les transformations qui réussissent reposent sur un vrai effet de transformation culturelle, dont le numérique est seulement un accélérateur. Une transformation digitale réussie pour une direction ou un CDO, c’est 20% de technologie,80% de culture, et 100% d’humain. Faire changer la culture, ça ne se décrète pas.Ça se coconstruit avec les gens de manière très graduelle, très progressive (…). La capacité à accompagner et à faire évolue les collaborateurs de manière individuelle est fondamentale. Le faire prédomine sur la théorie. Il ne suffit pas d’essayer de vouloir dupliquer les façons de travailler d’une autre entreprise. Il existe plusieurs chemins. Chaque entreprise possède un patrimoine technologique, application, organisationnel qui est extrêmement différent d’une entreprise à une autre. (…) L’adaptation au contexte culturel est indispensable. »
La recherche de productivité dans l’entreprise
Les dirigeants doivent adopter une vision différente de la productivité au travail grâce au management compassionnel, et dans une moindre mesure la recherche d’efficacité grâce aux aux outils numériques qui simplifient les workflows. Les dirigeants qui adoptent une approche orientée vers la productivité doivent réduire significativement la déperdition liée à la structure organisationnelle, s’assurer que les talents sont à des postes clefs permettant d’avoir le plus d’impact sur la croissance de l’entreprise, et mettre tout en oeuvre pour tirer parti de la motivation des employés et de leur capacité à être source de proposition en collaboration avec les ressources humaines et le management. Une étude du Boston Consulting Group a montré qu’entre 1955 et 2010 les entreprises ont moins souffert de la complexité croissante de l’environnement que de la complication organisationnelle qui s’est accrue de 50% à 350% selon les entreprises avec la multiplication des procédures, des strates hiérarchiques, et des systèmes de coordination.
La recherche d’efficacité vis-à-vis des clients
Une entreprise n’a pas vocation à proposer des produits ou des services mais à proposer des solutions à ses clients. C’est là l’enjeu de la nouvelle vision centrée sur le client ou utilisateur des produits et services : comprendre ses clients et leur proposer une solution, plutôt que de créer des produits et services censés correspondre à des profils clients projetés ou fantasmés à partir de cibles marketing. Le marketing est malheureusement souvent devenu une science plus théorique qu’expérimentale, comme Byron Sharp l’a démontré dans son ouvrage « How Brands Grow » (mettre un lien vers le livre). Il faut revenir aux fondamentaux du marketing en écartant les nombreuses théories dont l’efficacité n’a jamais pu être prouvée mais qui sont sans cesse enseignées, et replacer le curseur de la valeur sur la satisfaction client.
L’impulsion d’une dynamique d’innovation
Là encore, il ne faut pas réduire l’innovation uniquement à une rupture technologique, que l’on parle d’une « killer app », d’un objet connecté disruptif, de l’ubérisation d’un secteur. Il faut éviter de subir le dilemme de l’innovation. L’idée n’est pas de vouloir à tout prix concevoir une innovation technologique. L’innovation c’est aussi l’amélioration. La logique d’innovation est soluble dans l’ensemble des départements de l’entreprise, car la recherche de l’optimisation et de l’amélioration concerne autant la R&D que la communication, le marketing, la relation client, et tous ces fameux silos auxquels le numérique permet de créer des synergies. Cette dynamique d’innovation passe par une réorganisation structurelle et de nouveaux modes de travail plus collaboratifs avec un management plus compassionnel pour favoriser la croissance de l’entreprise par une productivité accrue.
Le développement d’une culture collaborative
Une culture collaboration permet de favoriser le développement des synergies entre les silos de l’entreprise. Il est illusoire de penser que les silos peuvent disparaître. Une entreprise est le fruit de savoir-faire et d’expertises partagés, de talents avec des métiers et processus spécifiques. Les silos sont devenus interdépendants avec la révolution numérique et les départements doivent évoluer vers des équipes pluridisciplinaires aux compétences digitales intégrées. L’Internet et le Web ont fait converger la gestion de la relation client, des stratégies d’acquisition clients aux stratégies de conversion et de fidélisation. Les stratégies sont désormais omnicanales car après tout un client est un client que la transaction ait eu lieu sur un site d’e-commerce ou dans un magasin. Le numérique est devenu le garant de la cohérence de l’expérience client et de l’expérience de marque.
Le développement de l’expertise numérique plutôt que la création d’un nouveau silo
Le numérique ne peut se réduire à nouveau silo. La transformation digitale correspond à un changement de paradigme, de système, qui modifie à la fois la société, l’économie, les pratiques culturelles, l’industrie, la finance, les transports, etc. Ce nouveau système né des synergies de l’ordinateur et de l’Internet recompose notre monde autour des données qu’il produit ou engendre aux quatre coins du monde sans contraintes de temps ni de lieux. Les frontières s’effacent entre commerce et e-commerce, marketing et marketing digital, CRM et E-CRM. L’entreprise et ses clients évoluent désormais dans ce no man’s land où se mêlent online et offline, produits et services physiques ou dématérialisés. Comment l’entreprise pourrait-elle concevoir l’existence de silos numériques dans ce contexte ? La réussite de sa transformation numérique passe par le développement des compétences digitales des managers et des collaborateurs à tous les étages de l’organisation : les RH font face à la dématérialisation des bulletins de salaire, les marketeurs à l’automatisation des campagnes et des tactiques d’activation, les forces de vente à la ludification online de l’animation commerciale et au social selling, les responsables de points de vente à la digitalisation des services, les exemples sont sans fin.
Le développement d’une culture du résultat centrée sur une création de valeur client forte
Comme nous l’avons déjà évoqué l’entreprise a pour objectif de proposer une solution face à une problématique client. L’entreprise doit rechercher sa satisfaction si elle veut assurer sa croissance en gagnant des part de marché. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur les coûts ne peut aboutir qu’à un appauvrissement de son offre et à une lutte constante contre des concurrents toujours plus nombreux et compétitifs. Une entreprise dont le business model est centré principalement sur la création de valeur client construit son avenir en restant en phase avec celui-ci. La transformation digitale a pour objectif d’assurer la croissance de l’entreprise grâce à une culture du résultat centrée sur la satisfaction du client. Jeff Bezos, fondateur d’Amazon ne nous contredirait pas.
L’élaboration de stratégies plutôt que de tactiques pour favoriser le long terme
La primauté du court terme est l’ennemi de la transformation digitale. Elle demande analyse, réflexion, sollicitation et implication de l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Donc un temps de préparation, de gestion de la transition et le moins de précipitation possible. Elle a pour objectif de construire et consolider la croissance de l’entreprise par l’adoption d’une nouvelle culture, une réorganisation structurelle, la redéfinition du contexte de travail au service de la productivité, le développement des compétences numériques au service de l’efficacité, la redéfinition de la création de valeur client pour atteindre les résultats souhaités, l’élaboration de nouveaux business model, la création d’une dynamique d’innovation dans tous les départements. Une fois cette stratégie définie pour construire le long terme, le temps est aux tactiques pour la mise en oeuvre à court terme et le pilotage de la stratégie par des indicateurs clefs de performance.
Dirigeants et entrepreneurs, c’est aussi et surtout à vous de prendre vos responsabilités et d’engager votre entreprise dans cette dynamique de performance. Une transformation digitale d’entreprise est d’autant plus réussie que son dirigeant prend le leadership digital.
par Nicolas Bariteau | Mai 1, 2017 | Leadership digital
Cet article est le premier d’une série consacrée aux entrepreneurs et dirigeants qui, par leur leadership, modèlent leur entreprise autour de leur vision stratégique originale et nous amènent à repenser nos propres modèles d’innovation, d’organisation, de management et de création de valeur en vue de sa transformation digitale. Nous vous proposons donc d’inaugurer cette rubrique avec le plus emblématique et médiatique des entrepreneurs actuels, Elon Musk.
Elon Musk attire, intrigue, déplaît, effraie parfois. Mais ses défis ne laissent personne indifférent. Il suffit de voir le nombre d’articles paraissant chaque semaine dans le monde sur lui-même et ses entreprises pour saisir l’ampleur du phénomène. Quelle est donc sa méthode ? Comment aborde-t-il chacun de ses projets ? Mon but n’est pas de relayer ici une énième rumeur, ni de gloser sur ses échecs passés et futurs. Cet article a pour objectif de prendre du recul, j’espère même de la hauteur, afin de dresser une liste des points clefs permettant de comprendre l’approche innovante d’Elon Musk dans chacun de ses projets. J’ai volontairement ôté dans les principes énoncés tout élément spécifique aux domaines aéronautiques, automobiles, des transports et de l’énergie chers à Elon Musk, avec SpaceX, Tesla, Hyperloop, SolarCity, afin de les rendre le plus universel possible et à même de s’appliquer à de nombreux secteurs, si tant que cela soit possible ou souhaitable. Je les utilise uniquement pour illustrer chacun des points. Je le vois plutôt comme une source de réflexion et un guide permettant de redéfinir l’approche d’un sujet d’innovation ou de rupture.
Les 12 principes de la méthode Elon Musk
– Une stratégie de montée en puissance définie dès le début du projet. Le court terme est banni au profit du long terme.
– Une logique commerciale inversée. Un produit initial de rupture symboliquement fort dans un marché de niche afin de marquer les esprits et asseoir la notoriété, puis des produits de masse pour s’imposer sur des marchés importants en améliorant les innovations du produit de rupture originel tout en réduisant son coût. Qui peut le plus peut le moins. A titre d’exemples, le Roadster de luxe Tesla a favorisé le lancement du modèle 3 au prix d’une berline standard, tout comme la fusée Falcon 1 a permis l’ouverture du marché mondial à la Falcon 9.
– Une intégration verticale maximale de la R&D à la conception et la production pour réduire les coûts, maîtriser les risques et minimiser la dépendance à des fournisseurs tiers.
– Des cycles le plus court possible entre l’idée innovante, son prototypage, et le test afin de dépasser le moins possible des délais irréalistes. Au risque d’annoncer des délais irréalistes et de sous-estimer les difficultés inhérentes à tout projet complexe de rupture dans un marché. Cette méthode s’applique jusqu’à la gestion en temps réel des données et la capacité à gérer des dysfonctionnements en un temps record.
– Le recours à des technologies grand public disponibles aisémentpour réduire encore plus les coûts et compresser les délais. Une technologie innovante est rare, chère et longue à concevoir mais plus performante que celles disponibles pour le grand public. Tout l’enjeu repose donc sur leur optimisation, et donc le point suivant.
– Une stratégie d’optimisation des technologies et de tout élément relatif au projet (process, workflow, fabrication, pilotage) au-delà des standards.
– La responsabilisation et l’autonomisation des collaborateurs, fruit d’un recrutement sélectif, permet de s’adapter plus rapidement et de gagner en réactivité.
– Une analyse très fine des limites des acteurs en place, de leur méconnaissance du digital, et de leur capacité à se transformer et revoir leur modèle économique.
– Une implication forte à chaque étape d’un projet, à commencer par la pleine compréhension théorique et technique du sujet.
– Une implication qui peut aller jusqu’au management direct avec le moins de hiérarchie possible lorsque cela permet de gagner en efficacité. Elon Musk est ainsi allé jusqu’à envoyer en mai 2010 un e-mail sur l’abus des sigles au sein de la communication de SpaceX : “Pris isolément, quelques acronymes ici ou là peuvent sembler inoffensifs, mais si mille personnes se mettent à en inventer, nous devrons à la longue constituer un énorme glossaire pour les nouveaux salariés. (…) Le critère, pour un sigle, est de se demander s’il facilite ou complique la communication.”
– Une capacité à prendre des décisions rapides, sans jamais perdre de vue l’objectif à long terme, et ce malgré l’urgence et l’enjeu à court terme de certaines d’entre elles.
– Et une bonne dose de “champ de distorsion de la réalité”, propre à SteveJobs, nécessaire à la fois pour rendre l’impossible concevable, supporter la pression, miser toute sa fortune, et amener les collaborateurs à accepter l’inacceptable.
La théorie du champ unifié d’Elon Musk
Il est important de comprendre une chose essentielle lorsqu’on se penche sur la personnalité d’Elon Musk : toutes ses initiatives représentent moins des opportunités commerciales qu’une vision du monde.
Tout comme Steve Jobs, auquel on le compare souvent, à tort ou à raison, Elon Musk veut plier le monde à sa propre perception et l’emmener là où il le souhaite. Mais il n’est pas un marchand de rêve utopique ou distopique, il est d’abord et avant tout rationnel dans ses choix comme dans ses rêves. Il a donc conçu un écosystème entreprenarial interconnecté à court et long termes que l’on regroupe sous l’idée de “théorie du champ unifié” où chaque élément contribue à la prise de valeur de l’autre et de l’ensemble. Pour citer l’auteur de la biographie d’Elon Musk, Ashlee Vance :
Tesla fabrique des batteries que SolarCity peut vendre à ses clients. SolarCity fournit les panneaux solaires des stations de recharge où les conducteurs de Tesla peuvent s’approvisionner gratuitement. […] Tesla et SpaceX s’aident aussi mutuellement. Ils échangent des connaissances sur les matériaux, les techniques de fabrication et les arcanes du fonctionnement d’usines construites à partir de zéro. […] La Gigafactory devrait lui permettre de satisfaire la demande de batteries due à ses automobiles et aux unités de stockage vendues par SolarCity.
C’est là un point capital, une approche systémique permettant de :
- mutualiser les ressources,
- réduire les délais,
- optimiser les coûts,
- rentabiliser les technologies mises au point d’une entreprise à l’autre,
- améliorer sans cesse les produits tout en réduisant leur coût
- gagner des parts de marché grâce à des innovations rapides et meilleures marché que les concurrents
- fidéliser en améliorant sans cesse la qualité du produit (la proposition de valeur) sans faire payer le client.
En résumé, Elon Musk crée la demande par des innovations de rupture, fixe lui-même les nouvelles règles du jeu pour asseoir un nouveau standard industriel, et son agilité lui permet de contourner les règlementations qui deviennent pour des concurrents des freins plus que des avantages.
Cet article fut initialement publié sur mon blog www.nicolasbariteau.com
par Nicolas Bariteau | Mar 22, 2017 | Leadership digital, Productivité
Les chefs d’entreprises confondent souvent efficacité et productivité. Pourtant ces deux concepts sont très différents, et il convient de bien les distinguer, d’autant plus lorsqu’il s’agit d’élaborer et conduire une stratégie. Les dirigeants sont focalisés sur la croissance de leur entreprise. Le meilleur moyen d’y parvenir est d’adopter une approche orientée vers la productivité en aplanissant les obstacles internes, ce qui ne va pas de soi après plusieurs décennies de management centré sur l’efficacité.
Efficacité ou productivité ?
L’efficacité dans le travail se définit comme le nombre d’heures de travail nécessaires pour accomplir une tâche donnée par rapport aux standards de secteur. On évalue généralement l’efficacité en comparant le nombre d’heures effectives actuelles avec celui habituellement requis pour effectuer la même tâche. L’efficacité consiste à faire une chose précise en optimisant sa production par la réduction du temps passé à l’effectuer. Les entreprises cherchent ainsi à améliorer l’efficacité en réduisant le nombre d’heures, autrement dit, en réduisant les coûts afin d’augmenter la profitabilité. Cela peut passer par la réduction du temps de travail et l’optimisation de la gestion des effectifs.
Au premier regard, la définition de la productivité pourrait sembler assez similaire. La productivité dans le travail peut être définie comme la proportion de biens et de services produits en un temps donné. On mesure généralement la productivité en comparant la quantité de biens et de services produits avec les conditions ayant permis de les produire. La productivité consiste à faire plus de choses dans des conditions identiques. Les entreprises cherchent par ce moyen à augmenter la productivité à périmètre constant en terme d’effectifs.
Les dirigeants doivent adopter une vision différente de la performance au travail
Depuis plus de trente ans, les entreprises ont cherché à construire leur business avec une approche centrée sur l’efficacité. De nombreuses méthodes et outils ont été élaborés, Six Sigma par exemple, afin de les aider à réduire le gaspillage de temps ou de matériel pour effectuer une tâche ou concevoir un produit. En l’absence de croissance, les gains d’efficacité se font sur le dos des effectifs et se concrétisent sous le forme de résultats nets pour le marché. Un quête d’efficacité atteint donc vite ses limites du point de vu humain, à moins qu’une technologie ne le permette, soit en l’assistant, soit en le remplaçant.
Mais l’environnement concurrentiel n’est plus le même depuis l’arrivée de la déferlante numérique dans les années 90. Les bénéfices de l’amélioration de l’efficacité ont désormais atteint leur limite, et les chefs d’entreprises doivent adopter une vision différente. Sans une croissance suffisante, la stratégie consistant à vouloir augmenter les profits par l’amélioration de l’efficacité a conduit à vider l’entreprise de toute substance.
Si l’efficacité n’est plus l’ingrédient secret de la performance de l’entreprise, qu’en est-il de la productivité ? Bain & Company a récemment réalisé une étude sur la productivité et la performance des salariés en collaboration avec la Economist Intelligence Unit. À cette occasion ils ont interrogé plus de 300 dirigeants de grandes entreprises à travers le monde, et ils ont ensuite croisé leurs résultats avec plus d’une vingtaine d’audits organisationnels approfondis afin d’identifier les méthodes permettant d’améliorer la productivité des équipes et accélérer la croissance de l’entreprise. Cette étude a permis d’identifier 3 principes fondamentaux dans l’approche de la productivité.
Les 3 principes fondamentaux de la productivité
– La majorité des employés veulent être productifs mais l’organisation les en empêche. L’étude met en avant que les entreprises perdent plus de 20% de leur capacités de production, soit un jour chaque semaine, à cause de processus, de techniques de management et de modes d’organisations qui gaspillent le temps et empêche les gens de faire ce qu’ils ont à faire et d’aller jusqu’au bout de leurs taches dans un temps raisonnable. Le phénomène trop célèbre de la réunionnite aiguë, la mauvaise utilisation de l’e-mail et l’absence de processus collaboratifs établis en font partis. Il faut donc réduire cette déperdition. Pour cela, il faut simplifier la structure organisationnelle et aligner le mode de fonctionnement avec les réelles sources de valeur au coeur de l’entreprise. Il faut aussi combattre la bureaucratie et trouver des modalités de travail qui permettent aux employés de focaliser leur temps de travail sur la réalisation de leurs taches et l’atteinte de leurs objectifs.
– L’entreprise a des collaborateurs talentueux qui pourraient avoir un impact significatif sur la performance et l’exécution de la stratégie, mais ils sont trop souvent réduits à un rôle qui limite leur efficacité. L’étude a relevé que la plupart des entreprises interrogées investissent massivement dans la recherche de talents, jusqu’à la surenchère, mais ne savent pas en tirer profit. Ces talents peuvent représenter jusqu’à 50% des effectifs que l’entreprise soit leader ou non de son marché. Il convient donc de placer ces profils à des postes clefs afin d’avoir d’obtenir de meilleurs résultats, et mettre en oeuvre plus efficacement et rapidement la stratégie de l’entreprise.
– Certains collaborateurs débordent d’énergie et d’idées qu’ils pourraient consacrer à leur travail, mais ils ne sont bien souvent pas encouragés à le faire. Théoriquement, chaque employé peut améliorer son travail, mais la majorité d’entre eux ne font pas appel à leur ingéniosité ni leur créativité autant qu’ils le pourraient faute d’encouragements, de soutiens, ou d’incitation à le faire de la part de leur manager. L’étude met en avant que les collaborateurs satisfaits de leur conditions de travail sont 125% plus productifs que les autres. Dit autrement, un collaborateur peut produire 2,25 fois plus s’il évolue dans un contexte favorable pour effectuer son travail. Il faut donc aligner les objectifs de l’entreprise avec ceux des employés, ce qui amène bien souvent à redéfinir la culture de l’entreprise, à adopter des modalités de travail plus collaboratives, à développer l’autonomie et la responsabilisation de chacun. Même si un certain nombre d’employés ne souhaite pas ces changements, ce qui est humain, cette approche peut toutefois les conduire à se remotiver grâce à la dynamique créée au sein de l’entreprise, et à améliorer leur productivité de facto.
Comment adopter un leadership orienté vers la productivité
Ces principes demandent aux dirigeants de redéfinir leur leadership et ont d’importantes conséquences sur leur approche du management, du recrutement et du cadre de travail. Le changement de leur état d’esprit, plus orienté vers la productivité, peut s’avérer difficile pour certains mais le jeu en vaut la chandelle. L’étude suggère que les entreprises les plus performantes sont 40% plus productives que les autres. Et cet écart se traduit par des profits plus importants, jusqu’à 30% de marges opérationnelles et 50% de profits que les concurrents, avec une croissance plus rapide.
Les dirigeants qui adoptent une approche orientée vers la productivité doivent donc :
– Réduire significativement la déperdition liée à la structure organisationnelle.
– S’assurer que les talents sont à des postes clefs permettant d’avoir le plus d’impact sur la croissance de l’entreprise.
– Mettre tout en oeuvre pour tirer parti de la motivation des employés et de leur capacité à être source de proposition en collaboration avec les ressources humaines et le management.
Dans la prochaine décennie, il sera déterminant que les les dirigeants changent leur état d’esprit. Au lieu de se concentrer continuellement sur les gains d’efficacités, en réduisant les effectifs et en optimisant le temps de travail, ils devront incarner la nouvelle dynamique de l’entreprise pour redonner confiance et motiver les équipes. Il leur faudra écarter systématiquement les obstacles à la productivité, identifier les moyens d’améliorer les conditions et le contexte de travail, adopter une stratégie de recrutement et de management qui améliorera les performances de l’entreprise.
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